Andrii Glushchenko

Umiejętności Scrum Mastera, o których rzadko mówimy — Change Management

by | wrz 7, 2023 | Blog, Scrum | 0 comments

Umiejętności, o których rzadko mówimy

Podczas jednego z ostatnich szkoleń Professional Scrum Master II jeden z uczestników postawił naprawdę ciekawe pytanie: “Jakie umiejętności, o których rzadko się mówi, powinien posiadać Scrum Master?” Mówiąc szczerze, jest to jedno z najbardziej interesujących pytań, jakie ostatnio napotkałem, i skłoniło mnie ono do refleksji.

Kiedy zacząłem określać te umiejętności, poczułem motywację, aby zgłębić ten temat bardziej i (potencjalnie) napisać serię postów. W tych postach chcę podzielić się swoimi spostrzeżeniami i doświadczeniami dotyczącymi umiejętności, które często są pomijane w rozmowach, ale są bardzo istotne dla efektywnego Scrum Mastera.

Gdy rozmawiamy o umiejętnościach Scrum Mastera, natychmiast pojawiają się koncepcje związane z coachingiem, facylitacją, nauczaniem, empatią itp. Owszem, są one niewątpliwie istotne, ale stanowią tylko niewielką część pracy Scrum Mastera. Istnieją umiejętności, o których rzadko się mówi, ale odgrywają one kluczową rolę. To właśnie te umiejętności odróżniają doświadczonego i skutecznego Scrum Mastera od osoby, która pracuje wyłącznie na poziomie zespołu.

Zarządzanie zmianą

W tym poście chcę nieco głębiej zająć się tematem Zarządzania Zmianą. Tak, zawsze wspominamy, że Scrum Master to Agent Zmiany (Change Agent), ale moim zdaniem nie zagłębiamy się wystarczająco w obszar Zarządzania Zmianą. 

Zanim przejdziemy dalej, rozwińmy istotny punkt. W języku angielskim pojęcie bycia odpowiedzialnym opisują dwa terminy: responsibility i accountability. W tym poście będę przede wszystkim badać zagadnienie głównie z perspektywy accountability. Oznacza to branie odpowiedzialności za efekt końcowy, ale bez konieczności, że Scrum Master musi wszystko robić swoimi rękoma.

Zastosowanie Scruma oznacza zmiany

Spójrzmy teraz bliżej na odpowiedzialność Scrum Mastera, jak to opisano w Scrum Guide 2020:

Scrum Master ponosi odpowiedzialność za to, aby Scrum był stosowany zgodnie z tym, co zostało opisane w tym Przewodniku. Realizuje to zadanie, pomagając wszystkim w zrozumieniu teorii i praktyki Scruma, zarówno w samym Scrum Teamie, jak i w organizacji.
Scrum Master ponosi odpowiedzialność za efektywność Scrum Teamu. Czyni to poprzez stwarzanie mu odpowiednich warunków do poprawy stosowanych przez niego praktyk, zgodnie z regułami Scruma. 

i w wersji angielskiej:

The Scrum Master is accountable for establishing Scrum as defined in the Scrum Guide. They do this by helping everyone understand Scrum theory and practice, both within the Scrum Team and the
organization.
The Scrum Master is accountable for the Scrum Team’s effectiveness. They do this by enabling the Scrum Team to improve its practices, within the Scrum framework. 

Rozważmy teraz pierwszy punkt bardziej szczegółowo w kontekście Zarządzania Zmianą. Po pierwsze i przede wszystkim zastanówmy się nad pytaniem, które rzadko zadajemy sobie zanim przejdziemy dalej: Dlaczego organizacja powinna stosować framework Scrum zgodnie z definicją w Scrum Guide?

Podczas sesji szkoleniowych zawsze zadaję pytanie: “Czy powinniśmy dostosować Scrum do organizacji, czy też wprowadzić zmiany organizacyjne, które pozwolą nam przy pomocy Scrum osiągnąć nasze cele?” Naturalnie, właściwa odpowiedź to wprowadzenie zmian w organizacji, aby osiągnąć jej cele. Ken Schwaber, jeden z współtwórców Scruma, podkreśla, że Scrum nie pomaga nam rozwiązywać naszych problemów, pięknie je tylko uwypukla i czyni bardziej widocznymi.

Scrum pozwala nam dokładnie zobaczyć, co trzeba dostosować, aby ukształtować organizację jako byt adaptacyjny, skoncentrowany na dostarczaniu Wartości w każdej iteracji. Z innej perspektywy, odpowiedzialność Scrum Mastera, jak to przedstawiono w Scrum Guide, polega na zapewnieniu tego, że organizacja osiąga swoje cele dzięki zastosowaniu frameworku Scrum. Wdrożenie Scruma równa się zmianie, a kto lepiej niż Scrum Master potrafi wprowadzać zmiany organizacyjne?

Na czym polega zarządzanie zmianą?

Teraz zastanówmy się nad istotą Zarządzania Zmianą. Na przestrzeni czasu pojawiło się wiele definicji. Dla celów tego posta przyjmijmy definicję Uniwersytetu Michigan, ponieważ najlepiej oddaje ona współczesne rozumienie Zarządzania Zmianą:

Zarządzanie zmianą to proces nadzorowania i ułatwiania zmiany na każdym poziomie, na którym ona się pojawia.

Z jednej strony ta definicja jest niezwykle szeroka, ale pokazuje istotę wprowadzania zmian w organizacjach. Nawet jeśli wprowadzamy zmiany w jednej części organizacji, ich efekty, zarówno widoczne, jak i ukryte, wpływają na inne obszary. Teraz skupmy się na konkretnych czynnikach, które pomagają Scrum Masterowi w wprowadzaniu zmian w organizacji.

Jako Scrum Master dużą inspirację czerpałem z prac Petera Senge’a. Dlatego też, aby zapewnić skuteczność mojej pracy na poziomie organizacji i trwałość wprowadzanych zmian, przestrzegam czterech kluczowych warunków:

  1. Musimy mieć przekonujący powód do zmiany.
  2. Musimy mieć czas na zmianę.
  3. Podczas procesu zmiany musi być dostępna pomoc.
  4. W miarę usuwania postrzeganych barier zmiany ważne jest, aby nowy problem, który dotąd nie był uważany za istotny lub być może nawet nie został zauważony, nie stał się kluczową przeszkodą.

Te cztery punkty, w swojej istocie, stanowią fundamenty udanej zmiany. Przeanalizujmy je po kolei.

peter sange 4 warunki zmiany

Musimy mieć przekonujący powód do zmiany

Wierzę, że wielu z Was spotkało się z przypadkami, gdy zmiany były wprowadzane tylko dlatego, że “są modne” lub dlatego, że “inni już to zrobili”… Czy to naprawdę jest motywacja do wprowadzenia zmiany? Mam wątpliwości co do tego. Kiedy zmiany są wprowadzane bez wyraźnego celu, nieuchronnie pojawiają się następujące konsekwencje:

  • Brak wspólnego zrozumienia konieczności tych zmian.
  • Brak zrozumienia, w jakim kierunku te zmiany powinny nas prowadzić.
  • Niepowodzenie w zaangażowaniu ludzi w proces wprowadzania zmian.
  • Brak poczucia odpowiedzialności za te zmiany.

 Wyobraźmy sobie sposób działania organizacji jako produkt — chociaż przez chwilę. Uważam, że powszechnie wiadomo, jak kluczowa jest klarowna wizja dla każdego produktu. Wokół tej wizji budowane są plany strategiczne i taktyczne dotyczące rozwoju produktu. Tworzone są hipotezy, wokół których budujemy eksperymenty i w iteracyjno-przyrostowy sposób dążymy do osiągnięcia swojego Celu.

Jeśli spojrzymy na sposób funkcjonowania organizacji jako pewnego rodzaju produkt, to jaką inherentną wartość powinien on dostarczać organizacji? Moim zdaniem odpowiedź jest dość prosta: nasz model operacyjny jest narzędziem, które umożliwia organizacji osiągnięcie jej celów. Pierwszym krokiem w kierunku “przekonującego powodu do zmiany” jest wizja rodzaju organizacji, jaką chcemy być. Ważne jest podkreślenie, że sposób funkcjonowania organizacji nie powinien służyć jako ostateczny cel sam w sobie. Stanowi raczej element wspomagający, który “umożliwia” organizacji dążenie do swoich celów. To z kolei generuje potrzebę zmiany, oznaczając punkt wyjścia całego procesu.

Precyzyjnie i klarownie wyrażona potrzeba zmiany (lub odpowiedź na pytanie “Dlaczego dokładnie?”) otwiera bramę do kolejnego rozważenia: jak nasza organizacja powinna funkcjonować, aby zrealizować swoje cele? To jest to, co nazywamy Stanem Idealnym. Po zdefiniowaniu Stanu Idealnego Organizacji możemy precyzyjnie określić dokładny Cel Optymalizacyjny, wraz z kluczowymi metrykami, które będziemy wykorzystywać do monitorowania naszego postępu w trakcie procesu zmiany. Cel Optymalizacyjny działa jak nasza kompas, wskazuje kierunkiem zmiany lub wskazujący dokładnie, jakie dostosowania trzeba wprowadzić.

Warto zachować tutaj ostrożność, ponieważ często wpadamy w pułapkę szybkiego podejmowania decyzji. Przy wprowadzaniu zmian zaleca się podejście rozważne i metodyczne — w gruncie rzeczy Myślenie Systemowe. Myślenie systemowe stanowi główne narzędzie zarówno dla Scrum Mastera, jak i każdego uczestnika zaangażowanego w inicjatywę zmiany. Choć ten post nie będzie wnikał w szczegóły Myślenia Systemowego (może to być kuszący przedsmak przyszłego materiału 🙂), jego znaczenie nie mogło być całkowicie pominięte.

Aby jasno sformułować Cel Optymalizacji, który naprawdę nadaje kierunek zmianie, konieczne jest dokładne zrozumienie aktualnej sytuacji. Na przykład, jeśli Twój Cel Optymalizacji kręci się wokół Adaptacyjności, to jaki dokładnie jest Twój obecny poziom? Jeśli Twoim celem jest zminimalizowanie T2M (czasu do wprowadzenia na rynek), to jakie są Twoje obecne pomiary Lead Time i Cycle Time? Niewiele rzeczy hamuje zmianę tak znacząco jak Cel Optymalizacji, który polega wyłącznie na “marzeniach”, bez solidnych podstaw w danych empirycznych. Precyzyjnie zdefiniowany Cel Optymalizacji działa na poziomie strategicznym, popychając nas do etapu, w którym stawiamy konkretne hipotezy i opracowujemy związane z nimi eksperymenty. To przybliża nas do osiągnięcia ostatecznego Celu Optymalizacji.

W praktyce Scrum Master może pomóc organizacji w następujący sposób:

  • Pomoc w zdefiniowaniu Stanu Obecnego i Stanu Idealnego Organizacji
  • Ustanowienie wyniku pośredniego, który przybliży nas do Stanu Idealnego
  • Pomoc w formułowaniu hipotez (zmierzających do osiągnięcia Stanu Idealnego) i opracowywaniu konkretnych eksperymentów z nimi związanych, z wyraźnymi wynikami do oceny
  • Ułatwienie utworzenia “Zespołu Zmiany” i zdobycie wsparcia wyższego kierownictwa
  • Efektywne komunikowanie konieczności zmiany na wszystkich poziomach organizacji
  • Upewnienie się, że eksperyment jest przeprowadzany w bezpiecznym środowisku. Pamiętaj, że istotą eksperymentu jest to, że wynik może nie spełnić oczekiwań — i to jest w porządku. To przez ten proces uczymy się i zdobywamy dane empiryczne.

Musimy mieć czas na zmianę

W odniesieniu do tego aspektu sugeruję podejście z dwóch równie istotnych stron, które odgrywają kluczową rolę w implementacji zmian:

  • Określony czas na dostosowanie się do zmiany i ocenę jej wyników.
  • Ocena gotowości jednostek i całej organizacji do przyjęcia i wprowadzenia zmian.

Zacznijmy od rozważenia pierwszego punktu — określonego czasu przeznaczonego na wprowadzenie i ocenę wyników zmiany. Myślę, że nie jest tajemnicą to, że każda zmiana stanowi znaczący nakład pracy. Chcemy widzieć rezultaty natychmiast i często jesteśmy dość niecierpliwi, przyspieszamy próby osiągnięcia wyników. Przy wprowadzaniu zmian musimy określić, ile czasu możemy poświęcić na zobaczenie pierwszych efektów. Rozważ to pytanie z innej perspektywy — ile czasu możemy realistycznie poświęcić na szkolenie i przeprowadzanie początkowych eksperymentów przy założeniu, że nasza skuteczność może nie być tak optymalna, jak sobie życzymy?

Ta refleksja pozwala również organizacji rozważyć korzyści dalszego skalowania wprowadzonych zmian. W miarę wyłaniania się wyzwań można opracować mechanizmy ich rozwiązywania. Poprzez ponowne przyjrzenie się Celowi Optymalizacji i wzmocnienie go konkretnymi danymi na temat stanu obecnego, staje się możliwe określenie czasu potrzebnego do osiągnięcia Celu Organizacyjnego. To również podkreśla znaczenie przejrzystości, ponieważ pokazuje ewolucję tego przejścia. Niewątpliwie na tym etapie pojawią się pytania.

<Z drugiej strony, jeśli chodzi o wyznaczony czas na zmiany, istotnym aspektem jest gotowość zarówno jednostek, jak i całej organizacji do przyjęcia tych zmian. Nieraz próbowałem przekonać organizacje do podjęcia pewnych kroków, na które po prostu nie były gotowe. Niekiedy wyniki były dalekie od korzystnych. Dlatego musimy szanować tempo akceptowalne dla ludzi w tej organizacji oraz dla samej organizacji.

Tutaj ponownie naszym przewodnim celem jest Cel Optymalizacji. W trakcie podróży zmianowej należy ustanowić wiele pośrednich i konkretnych celów, stanowiących wymiar taktyczny zmiany. Te cele służą jako punkty odniesienia do “wyrównania”, zapewniając porozumienie wszystkich uczestników zaangażowanych w inicjatywę zmiany, zarówno kadry menadżerskiej, jak i zespołów. Takie cele pośrednie podnoszą transparentność i pomagają w efektywnym monitorowaniu postępu.

Ważne jest, żeby pamiętać, że wprowadzanie zmian jest podobne do biegu maratońskiego. I patrząc wstecz, zawsze lepiej jest mieć dokładnie opisane i zrozumiałe wyniki, na podstawie których można podjąć dalsze decyzje. Nie zmuszaj ludzi do czegoś, na co nie są gotowi. Szanuj tempo zmian w swojej organizacji.

Co możesz zrobić jako Scrum Master:

  • Zapewnienie bezpiecznego środowiska do wprowadzania zmian
  • Rozpoczęcie implementacji zmian przy pomocy ochotników — osób, które skorzystają na zmianie — pokazywanie wyników organizacji, bez względu na ich naturę, i upewnienie się, że są one poparte wyraźnymi wnioskami i kolejnymi działaniami
  • Priorytetyzacja przejrzystości — jakiekolwiek wyniki powinny być pokazane organizacji i musisz się upewnić, że te wyniki są poparte wyraźnymi wnioskami i kolejnymi krokami
  • Szanowanie tempa zmian w swojej organizacji — określenie punktu wyjścia i identyfikacja pośrednich wyników, których oczekujesz

Musimy mieć pomoc podczas procesu zmiany

Kilka lat temu zastanawiałem się nad pytaniem, czy samodzielnie wprowadziłem jakieś zmiany organizacyjne jako Scrum Master. Odpowiedź była prosta: nie. Nigdy nie wprowadzałem zmian samodzielnie. Zawsze za zmianami stała grupa osób, w tym osoby z różnych poziomów organizacji. Wspólny pattern, który zauważyłem wśród Scrum Masterów, to chęć samodzielnego wprowadzania zmian. Zwykle takie podejście nie kończy się dobrze.

Zrozumiałem, że moją rolą nie jest przejęcie kontroli i stanie się samodzielnym Agentem Zmiany. Moja rola obraca się raczej wokół katalizowania zmian organizacyjnych. Obejmuje ona pomoc organizacji w zrozumieniu konkretnych zmian wymaganych do zbliżenia się do Celu Optymalizacji, a następnie wsparcie w ich wdrożeniu. W istocie moją rolą jest być katalizatorem, który inicjuje reakcję chemiczną, ale to ludzie w organizacji przeprowadzają tę reakcję. W przypadku zmian, które zakładają dłuższą drogę, możesz potrzebować wsparcia Zespołu Zmiany, który będzie odpowiadać za realizację konkretnych zadań. Warto tu podkreślić, że niektóre zmiany mogą być tak duże, że będą wymagać dużego zaangażowania innych ról w organizacji lub innych zespołów oraz jednostek organizacyjnych.

Jakie działania może podjąć Scrum Master, aby zapewnić wsparcie podczas procesu zmiany:

  • Ustanowienie Zespołu ds. Zmiany, który będzie miał odpowiednie umiejętności i zasoby do prowadzenia inicjatyw zmiany.
  • Wsparcie Zespołu ds. Zmiany w opracowywaniu i monitorowaniu planu zmiany.
  • Dostarczanie organizacji regularnych aktualizacji na temat postępów w inicjatywach zmiany.
  • Stwarzanie okazji do udziału interesariuszy w procesie zmiany, zapewnienie otwartości na ich uwagi i zaangażowanie ich w podejmowanie decyzji.

Niezauważony lub nieistotny wcześniej problem nie może stać się kluczową przeszkodą

Dla mnie jest to ściśle związane z poprzednim punktem dotyczącym ustanowienia struktury wsparcia. Konstrukcja takiego systemu obejmuje kilka warstw, z których każda ma na celu pokonywanie przeszkód i wyzwań, które mogły nie być widoczne na początku procesu zmiany (a zapewniam Cię, że na pewno się pojawią).

  1. Cel Optymalizacji powinien być priorytetem dla całej organizacji lub dla konkretnego obszaru, w którym wprowadzasz zmiany. Jest to jedno z głównych narzędzi, dzięki którym Scrum Master może skutecznie działać w organizacji. Jak już wspomniano, Cel Optymalizacji powinien być wspierany precyzyjnymi metrykami, które uczynią drogę do jego osiągnięcia transparentną.
  2. Zespół Zmiany powinien być naprawdę interdyscyplinarny (cross-functional). Obejmuje to skompletowanie zespołu z różnorodnym zestawem umiejętności, gotowego do radzenia sobie z różnymi aspektami wdrażania zmian, przy jednoczesnym uzyskaniu poparcia kierownictwa w celu ułatwienia tych zmian.

Oprócz tych dwóch aspektów ważne jest również włączenie myślenia systemowego jako podstawowego narzędzia. Daje to możliwość podejścia do takich wyzwań z globalnej perspektywy i zidentyfikowania istotnych punktów dźwigni niezbędnych do ich wspólnego pokonania, we współpracy z zespołem ds. zmian oraz wsparciem ze strony interesariuszy.

Podsumowanie

Zarządzanie zmianą to jedna z kluczowych kompetencji, która odróżnia Profesjonalnego Scrum Mastera od zwykłego facylitatora na poziomie zespołu. Bez tej kompetencji osiągnięcie skutecznych zmian organizacyjnych staje się niemożliwe. Mało prawdopodobne, by zmiany wprowadzone na poziomie zespołu miały istotny wpływ na ogólną funkcjonowanie organizacji. W takim scenariuszu Scrum jako framework pozostaje czymś ciekawym do “bawienia się” z zespołami, zamiast być postrzeganym jako mechanizm pozwalający organizacji zbliżać się do jej celów strategicznych.

Aby być efektywnym Agentem Zmiany, przede wszystkim zadbaj o następujące rzeczy:

  • Określ jasny cel “Dlaczego potrzebujemy zmiany” — co dokładnie musimy być w stanie zrobić jako organizacja.
  • Zdefiniuj klarowny Cel Optymalizacji dla organizacji, wybierając metryki, które dostarczą wglądu zarówno w stan obecny, jak i pożądany stan, do którego dążysz.
  • Wykorzystaj Myślenie Systemowe jako narzędzie do znalezienia niezbędnych dźwigni.
  • Uzyskaj wsparcie wyższego kierownictwa i znajdź osoby z niezbędnymi kompetencjami i chęcią poświęcenia czasu na wdrożenie zmian.
  • Zapewnij przejrzystość w trakcie procesu zmiany.
  • Inspekcja i Adaptacja.

Na koniec polecam kilka pozycji literatury moim zdaniem obowiązkowej dla każdego Scrum Mastera, który chce być efektywnym Agentem Zmiany:

  • The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization — Peter Senge
  • Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World — John Kotter
  • Leading Change — John Kotter

O jakich innych umiejętnościach Scrum Mastera, o których rzadko się mówi, chcielibyście przeczytać?