Kim jest Craig Larman?
Jeśli zajmujesz się Agile i nie wiesz, kim jest Craig Larman, twórca Praw Larmana, to czas się dowiedzieć.
Craig Larman jest współtwórcą LeSS (Large Scale-Scrum) razem ze swoim przyjacielem Basem Vodde. Pracuje jako konsultant projektowania organizacji, wprowadzając LeSS z zarządami firm dla bardzo dużego i rozproszonego rozwoju (często systemów sprzętowych). Pracuje także z menadżerami produktu nad definicjami wysoce złożonych produktów,
Chociaż Craig jest jednym z pierwszych trenerów CST w Scrum Alliance, nadal praktykuje i zachęca do robienia zamiast uczenia o tym.
Craig został nazwany jednym z top 20 wpływowych Agile’owców wszechczasów i jest autorem wielu książek na temat skalowania lean i Agile z LeSS, w tym:
ing:
- Large-Scale Scrum: More with LeSS
- Scaling Lean & Agile Development: Thinking & Organizational Tools for Large-Scale Scrum
- Practices for Scaling Lean & Agile Development: Successful Large, Multisite & Offshore Product Development with Large-Scale Scrum
- Agile & Iterative Development: A Manager’s Guide
Szczerze polecam te książki.
Craig pracował jako lead coach podczas wdrożenia lean software development w Xerox i był coachem lub konsultantem między innymi w takich firmach jak: BMW, Ericsson, JP Morgan, Cisco-Tandberg, Bank of America Merrill Lynch, Alcatel-Lucent, UBS, bwin.party, Nokia Networks, Siemens Networks.
Więcej informacji na stronie Craiga.
Prawa Larmana o zachowaniach organizacji
Po dekadach obserwacji i konsultowaniu organizacji powstały Prawa Larmana o zachowaniach organizacji. Chociaż to raczej obserwacje niż prawa do przestrzegania ;)
1. Organizacje są całkowicie zoptymalizowane do unikania zmiany status quo menedżerów średniego i wyższego szczebla, stanowisk “specjalistów” i struktur władzy.
2. W wyniku (1) każda inicjatywa zmiany będzie zredukowana do przedefiniowania nowej terminologii tak, żeby po prostu oznaczała to samo, co status quo.
3. W wyniku (1) każda inicjatywa zmiany będzie wykpiona jako “purystyczna”, “teoretyczna”, “rewolucyjna”, “religijna” i “wymagająca praktycznego dostosowania do lokalnych warunków” — co odwraca uwagę od zaadresowania słabych stron in statusu quo menedżerów/specjalistów.
4. W wyniku (1), jeśli w wyniku modyfikacji zmiany niektórzy menedżerowie i wąscy specjaliści nie zostali przesunięci na inne stanowiskia, stają się oni “coachami/trenerami” pozornej zmiany, często wzmacniając (2) i (3).
5. Kultura idzie w ślad za strukturą.
Albo kultura/zachowanie/sposób myślenia idzie w ślad za systemem i projektem organizacyjnym — to znaczy, że jeśli chcesz na prawdę zmienić kulturę, musisz zacząć od zmiany struktury, inaczej kultura nie zmieni się naprawdę. Poza tym jest to obserwacja dotycząca dużej skali; w małych start-upach jest odwrotnie: struktura idzie w ślad za kulturą (projekt organizacyjny idzie za sposobem myślenia).
Piąte prawo Larmana jest powodem, dla którego głębokie systemy myślenia takie jak uczenie się organizacji nie są trwałe albo nie wywierają wpływu same w sobie w dużej skali. W związku z tym frameworki takie jak Scrum (który mocno skupia się na strukturalnej zmianie na początku) mają tendencję do szybkiego wpływu na kulturę — jeśli implikacje zmiany struktury w Scrumie są rzeczywiście realizowane.
Odkryłem, że dobrze znany myśliciel/ideolog systemowy John Seddon również zaobserwował coś podobnego: “Próba zmiany organizacji to szaleństwo, nigdy się nie udaje. Zachowanie ludzi (kultura) jest produktem systemu; kiedy zmienisz system, zmieni się zachowanie ludzi.”
Przetłumaczone na podstawie Larman’s Laws of Organizational Behavior
