Prawa Larmana o Zachowaniach Organizacji

Kim jest Craig Larman?

Jeśli zajmujesz się Agile i nie wiesz kim jest Craig Larman, to czas się dowiedzieć.

Craig Larman jest współtwórcą LeSS (Large Scale-Scrum) razem ze swoim przyjacielem Basem Vodde. Pracuje jako konsultant projektowania organizacji, wprowadzając LeSS z zarządami firm dla bardzo dużego i rozproszonego rozwoju (często systemów sprzętowych). Pracuje także z menadżerami produktu nad definicjami wysoce złożonych produktów,

Chociaż Craig jest jednym z pierwszych trenerów CST w Scrum Alliance, nadal praktykuje i zachęca do robienia zamiast uczenia o tym.

Craig został nazwany jednym z top 20 wpływowych Agile’owców wszechczasów i jest autorem wielu książek na temat skalowania lean i Agile z LeSS, włączając w to:
ing:

• Large-Scale Scrum: More with LeSS
• Scaling Lean & Agile Development: Thinking & Organizational Tools for Large-Scale Scrum
• Practices for Scaling Lean & Agile Development: Successful Large, Multisite & Offshore Product Development with Large-Scale Scrum
• Agile & Iterative Development: A Manager’s Guide

Szczerze polecam te książki.

Craig służył jako lead coach w adopcji lean software development w Xerox, i był coachem lub konsultantem między innymi w takich firmach jak: BMW, Ericsson, JP Morgan, Cisco-Tandberg, Bank of America Merrill Lynch, Alcatel-Lucent, UBS, bwin.party, Nokia Networks, Siemens Networks.

Więcej informacji na stronie Craiga.

Craig Larman zebrał powtarzające się obserwacje z transformacji do Agile dużych organizacji. A właściwie przy wprowadzaniu Agile, bo Craig nie transformuje całych organizacji.

Prawa Zachowań Organizacji

Po dekadach obserwacji i konsultowaniu organizacji, to są Prawa Larmana o Zachowaniach Organizacji. To są raczej obserwacje, niż prawa do przestrzegania ;)

1. Organizacje są całkowicie zoptymalizowane do unikania zmiany status quo menadżerów średniego i wyższego szczebla pozycji „specjalistów” i struktur władzy.

2. W wyniku (1), każda inicjatywa zmiany będzie zredukowana do przedefiniowania albo przeciążenia nowej terminologii do tego, żeby po prostu oznaczała to samo co status quo.

3. W wyniku (1), każda inicjatywa zmiany będzie wykupiona jako „purystyczna”, „teoretyczna”, „rewolucyjna”, „religijna” i „wymagająca praktycznego dostosowania do lokalnych kwestii” — co odwraca uwagę od zaadresowania słabych stron in statusu quo menadżerów/specjalistów.

4. W wyniku (1), jeśli w wyniku modyfikacji zmiany niektórzy menadżerowie i wąscy specjaliści nie zostali przesunięci na inne pozycje, stają się oni „coachami/trenerami” dla zmiany, często wzmacniając (2) i (3).

5. Kultura idzie w ślad za strukturą.

Albo, kultura/zachowanie/sposób myślenia idzie w ślad za systemem i projektem organizacyjnym to znaczy, jeśli chcesz na prawdę zmienić kulturę, musisz zacząć od zmiany struktury, ponieważ kultura nie zmieni się na prawdę w innym przypadku. Po za tym, to jest obserwacja dotycząca dużej skali; w małych start-upach jest odwrotnie: struktura idzie w ślad za kulturą (projekt organizacyjny idzie za sposobem myślenia).

I “kultura idzie w ślad za strukturą” (w dużej skali) jest powodem, dla którego głębokie systemy myślenia takie jak uczenie się organizacji nie są trwałe albo nie wywierają wpływu same w sobie w dużej skali, i tym powodem systemy takie jak Scrum (który mocno skupia się na strukturalnej zmianie na początku) mają tendencję do szybkiego wpływu na kulturę — jeśli implikacje zmiany struktury w Scrumie są rzeczywiście realizowane.

Odkryłem, że dobrze znany myśliciel/ideolog systemowy John Seddon również zaobserwował to: “Próba zmiany organizacji to szaleństwo, nigdy się nie udaje. Zachowanie ludzi (kultura) jest produktem systemu; kiedy zmienisz system, zmieni się zachowanie ludzi.”

Przetłumaczone na podstawie Larman’s Laws of Organizational Behavior