Kult Cargo w Agile

Transformacje Agile bywają wyboiste. Jako ekspert z międzynarodowym doświadczeniem we wdrażaniu Scrum i Agile widziałem zarówno spektakularne sukcesy, jak i inicjatywy, które utknęły w miejscu – stając się podręcznikowym przykładem kultu cargo w Agile. Brzmi egzotycznie? To pułapka, w którą wpada wiele organizacji. Dlaczego? Ponieważ firmy często postrzegają Scrum i Agile jako kolejną metodykę zarządzania projektami, którą można po prostu “wdrożyć”. Wprowadzają kult cargo i skupiają się na:

• mechanicznym naśladowaniu praktyk,
• bezmyślnym odprawianiu ceremonii,
• implementacji frameworków,

…wierząc, że to przyniesie oczekiwane rezultaty. Zapominają jednak, że prawdziwa transformacja Agile to fundamentalna zmiana kształtu i sposobu działania organizacji, a nie tylko powierzchowne opisywanie status quo nowymi nazwami. To głęboka reorganizacja myślenia, współpracy i często struktur. Agile to mindset, a transformacja to podróż, ciągły proces adaptacji, często napotykający opór opisany przez prawa Larmana.

Korzenie kultu cargo: lekcja antropologii

Aby zrozumieć istotę problemu w Agile, warto sięgnąć do źródła terminu “kult cargo”. Wywodzi się on z antropologii i opisuje zjawiska na wyspach Melanezji po II wojnie światowej. Rdzenni mieszkańcy obserwowali żołnierzy budujących pasy startowe i wieże kontrolne. Widzieli, jak używanie słuchawek i pewne rytuały “przyciągają” samoloty z cennymi dobrami – cargo.

Kiedy żołnierze opuścili wyspy, a dostawy ustały, tubylcy zaczęli imitować zaobserwowane działania:

• budowali bambusowe pasy startowe,
• tworzyli drewniane wieże kontrolne,
• konstruowali atrapy słuchawek z kokosów,
• odprawiali rytuały.

Liczyli, że to przywróci magiczne dostawy. Oczywiście samoloty nie wróciły. Mieszkańcy naśladowali jedynie zewnętrzne formy, nie rozumiejąc zasad stojących za logistyką i transportem lotniczym.

Kult cargo w Agile: metodyka zamiast zmiany kształtu

Analogia do świata Agile jest niezwykle trafna. Kult cargo Agile występuje, gdy organizacja skupia się na powierzchownych aspektach zwinności, ignorując potrzebę fundamentalnej zmiany mindsetu i sposobu działania. Dzieje się tak często, gdy Scrum i Agile są traktowane jak kolejna metodyka, którą wystarczy wdrożyć. Organizacje kopiują praktyki i ceremonie (Daily Scrum, Sprinty, Retrospektywy traktowane jak puste rytuały) bez zrozumienia wartości i zasad Agile. Co gorsza, często dochodzi jedynie do zmiany nazw i zachowania status quo. Project Manager staje się Scrum Masterem (ale nadal zarządza zadaniami), działy zmieniają nazwy na “Tribe’y” albo formacje, ale silosy i hierarchia pozostają nienaruszone. 

Jest to działanie zgodne z prawami Larmana, które mówią, że organizacje są zoptymalizowane do utrzymania status quo, zwłaszcza na poziomie istniejących struktur władzy i specjalistów (prawo nr 1 i 2). Wdrożenie Agile jako “metodyki” i zmiana nazw pozwala pozornie wprowadzić zmianę, minimalizując jednocześnie realny wpływ na istniejące układy. Firma koncentruje się na “robieniu Agile” – wdrażaniu narzędzi, ról (często tylko z nazwy), procesów, odprawianiu ceremonii – zamiast na “byciu Agile”. Ignoruje się potrzebę zmiany na kulturę eksperymentowania i adaptacji. Scrum, zamiast być frameworkiem do budowania własnego procesu, jest traktowany jak sztywna metodyka. Prawo Larmana nr 4 idealnie to opisuje: istniejące struktury i role będą interpretować nowe idee (jak rola Scrum Mastera czy Product Ownera) przez pryzmat starych struktur, wypaczając ich sens.

Frameworki i metodyki jako kult cargo na wielką skalę

Problem kultu cargo, wynikający z myślenia o Agile jak o metodyce, rośnie przy próbach skalowania. Frameworki jak SAFe czy próby kopiowania “Modelu Spotify” są wtedy postrzegane jako “metodyka dla dużych organizacji” do wdrożenia.

To prosta droga do kultu cargo na sterydach. Zamiast skupić się na rozwiązywaniu problemów skalowania poprzez adaptację i przeprojektowanie systemu (jak sugeruje prawo Larmana nr 3: kultura podąża za strukturą), firmy koncentrują się na wdrożeniu skomplikowanej struktury “zgodnie z instrukcją”.

Implementacja SAFe staje się projektem wdrożeniowym, często napotykającym bierny lub aktywny opór opisany przez prawa Larmana (nr 1 i 2). Wdraża się role, ceremonie (jak PI Planning) i artefakty, wierząc, że to zapewni “zwinność na dużą skalę”.

Jednak bez fundamentalnej zmiany struktur, uprawnień decyzyjnych i mindsetu pod fasadą frameworku nadal działają stare mechanizmy.

Podobnie dzieje się z próbami kopiowania “Modelu Spotify”. Implementuje się struktury (Squady, Triby), zapominając, że były one wynikiem ewoluującej kultury, ciągłych eksperymentów i zmian strukturalnych w konkretnej firmie, a nie uniwersalną metodyką.

Niebezpieczeństwa pozornej zwinności

Dlaczego kult cargo Agile, napędzany postrzeganiem Agile jako metodyki i unikaniem zmiany kształtu organizacji, jest tak szkodliwy?

1. Brak realnych korzyści — skupienie na procesie i ceremoniach zamiast na wartościach, mindsecie i przeprojektowaniu systemu oznacza, że firma nie odczuwa poprawy.
2. Frustracja i cynizm — pracownicy widzą, że “nowa metodyka” to tylko nadawanie nowych nazw status quo, puste rytuały i często dodatkowa biurokracja. To zabija motywację i zaufanie do kolejnych inicjatyw.
3. Zmarnowane zasoby — inwestycje we “wdrożenie metodyki Agile” okazują się zmarnowane, bo nie dotykają sedna problemu – kultury, struktury i sposobu myślenia.
4. Dyskredytacja Agile — negatywne doświadczenia prowadzą do wniosku, że “ta metodyka u nas nie działa”, podczas gdy problem leżał w oporze organizacji przed prawdziwą zmianą kształtu i działaniem zgodnym z prawami Larmana.

Jak rozpoznać symptomy kultu cargo i działania praw Larmana?

Czy Twoja organizacja traktuje Agile jak metodykę do wdrożenia i etykietowania, zamiast szansę na zmianę kształtu? Czy widzisz prawa Larmana w akcji? Zastanów się nad sygnałami:

1. Czy Agile/Scrum jest wdrażane jak proces, z naciskiem na ceremonie, role i narzędzia, a pomija się mindset, wartości i potrzebę zmian strukturalnych?
2. Czy transformacja Agile ma charakter projektu wdrożeniowego z datą końcową, zamiast być postrzegana jako ciągła podróż i ewolucja?
3. Czy nowe role (np. Scrum Master, Product Owner) zostały tylko przemianowane ze starych (np. Project Manager, Analityk Biznesowy) bez realnej zmiany zakresu obowiązków, uprawnień i oczekiwań (4. prawo Larmana)?
4. Czy formalne wydarzenia Agile (Daily, Retro, Planning) są postrzegane jako obowiązkowe kroki procesu, puste ceremonie, a nie okazje do inspekcji, adaptacji i eksperymentowania?
5. Czy management średniego szczebla lub inne grupy wykazują opór (jawny lub ukryty) wobec zmian zagrażających ich pozycji lub status quo (prawo Larmana nr 1 i 2)?
6. Czy zespoły mają realną autonomię do eksperymentowania i adaptowania praktyk, czy muszą sztywno trzymać się narzuconego “procesu Agile” (co sugeruje brak zmiany struktury i mindsetu — prawo Larmana nr 3)?
7. Czy podejmowane są próby zmiany kultury (np. szkolenia z wartości Agile) bez jednoczesnej zmiany struktur organizacyjnych, systemów motywacyjnych czy procesów decyzyjnych (skazane na niepowodzenie wg prawa Larmana nr 3)?
8. Czy wartości Agile są tylko hasłami, a w praktyce dominuje strach przed błędami, hierarchia i brak zaufania?

Jak uniknąć lub wyjść z pułapki kultu cargo? Adresując system i mindset

Ucieczka z kultu cargo wymaga odejścia od myślenia metodyką i wprowadzania nowych nazw dla starych ról, narzędzi i procesów, na rzecz przyjęcia zwinnego mindsetu i świadomego kształtowania organizacji wbrew siłom opisanym przez prawa Larmana. Kluczowe działania to:

1. Zrozum, że transformacja to zmiana kształtu, nie metodyka

Komunikuj jasno, że celem jest fundamentalna zmiana sposobu działania, a nie tylko wdrożenie nowego procesu. Podkreślaj mindset Agile ponad mechanikę. Wykorzystaj podejście empiryczne, wprowadzając zmiany stopniowo.

2. Edukuj o mindsecie i zasadach systemowych

Szkolenia muszą obejmować nie tylko praktyki, ale przede wszystkim wartości Agile, myślenie systemowe i świadomość typowych pułapek organizacyjnych (jak prawa Larmana).

3. Zmierz się ze strukturą (prawo Larmana nr 3)

Prawdziwa zmiana kultury wymaga zmiany struktury. Oceń i przeprojektuj struktury zespołów, przepływy pracy, procesy decyzyjne i systemy motywacyjne, aby wspierały zwinność, a nie ją hamowały.

4. Traktuj Scrum jako framework do eksperymentowania

Zachęcaj zespoły do eksperymentowania z praktykami w ramach Scrum, zamiast narzucać im sztywny proces. To buduje odpowiedzialność i adaptacyjność.

5. Realnie umocuj nowe role

Zadbaj, aby nowe role (Scrum Master, Product Owner) miały jasno zdefiniowane obowiązki, realne uprawnienia i wsparcie organizacji, zamiast być tylko nowymi etykietami na stare funkcje.

6. Świadomie zarządzaj oporem

Zidentyfikuj potencjalne źródła oporu wobec zmiany i aktywnie nimi zarządzaj poprzez komunikację, edukację, angażowanie i (tam, gdzie to konieczne) przeprojektowanie ról lub struktur.

7. Buduj bezpieczeństwo psychologiczne i kulturę eksperymentów

Stwórz środowisko, gdzie można eksperymentować i uczyć się na błędach bez strachu. To niezbędne do adaptacji i odejścia od sztywnego podążania za “metodyką”.

8. Adaptuj, nie kopiuj frameworki skalowania

Traktuj frameworki jak SAFe czy model Spotify jako źródło inspiracji i zestaw narzędzi, a nie gotową metodykę do wdrożenia. Adaptuj praktyki do kontekstu, rozwiązując konkretne problemy organizacji.

9. Mierz wyniki biznesowe, nie tylko aktywności

Skup się na mierzeniu sukcesu transformacji poprzez realną wartość biznesową, satysfakcję klienta i poprawę przepływu pracy, a nie tylko na wdrożeniu “metodyki Agile”.

Podsumowanie

Kult cargo w Agile jest często bezpośrednim wynikiem błędnego postrzegania Agile i Scrum jako kolejnej metodyki oraz unikania bolesnej, ale koniecznej zmiany kształtu organizacji. Prowadzi to do skupienia na ceremoniach i nadawaniu nowych nazw status quo, zamiast na fundamentalnej zmianie mindsetu i sposobu działania, często w zgodzie z oporem opisanym przez prawa Larmana. Pamiętajmy:

• Agile to sposób myślenia
• Transformacja Agile to podróż – ciągły proces uczenia się, eksperymentowania i adaptacji struktur oraz kultury
• Frameworki takie jak Scrum dostarczają ram do tej podróży, nie są gotową metodyką

Wydarzenia, role i praktyki Agile mają sens tylko wtedy, gdy wspierają zwinny mindset, pomagają w realizacji wartości i są osadzone w strukturze, która je wspiera. Stają się pustymi ceremoniami, gdy traktujemy je jak obowiązkowe kroki w sztywnej metodyce lub nowe naklejki na stare problemy. Uniknięcie pułapki kultu cargo wymaga odwagi do zmierzenia się z oporem systemu, odejścia od myślenia metodyką, skupienia na mindsecie, kulturze eksperymentowania i świadomym kształtowaniu organizacji w odpowiedzi na realne potrzeby.