Zespoły Agile — kto do nich pasuje?

Współczesne organizacje działające w szybko zmieniającym się środowisku dostrzegają ogromne znaczenie zwinności (Agility) jako kluczowego elementu osiągania sukcesów. Jednak sama implementacja metodyk i frameworków Agile to dopiero początek — trzeba jeszcze zbudować skuteczne zespoły Agile złożone z odpowiednich osób i to często okazuje się prawdziwym wyzwaniem. Opierając się na badaniach przeprowadzonych wspólnie przez McKinsey & Company oraz Scrum.org, przedstawię w tym poście najważniejsze cechy osobowości i wartości, które pomagają członkom zespołów Agile odnieść sukces.

Kluczowe cechy osobowości w zespołach Agile

Umiejętność radzenia sobie z niejednoznacznością

Badania wskazują, że najważniejszą cechą osób pracujących w środowisku Agile jest umiejętność radzenia sobie z niejednoznacznością. Nie jest to zaskoczeniem, ponieważ sama natura zwinności wymaga wysokiego stopnia elastyczności. Skuteczne zespoły Agile koncentrują się na swoich celach i priorytetyzują kilka elementów, aby rozpocząć pracę, zamiast inwestować znaczną ilość czasu w pełne zrozumienie każdego szczegółu i ryzyka.

Wysoki poziom ugodowości

Drugą najważniejszą cechą okazała się ugodowość — co było dość zaskakującym wynikiem badaczy. Warto w tym miejscu dokładniej wyjaśnić to pojęcie z psychologicznego punktu widzenia.

Czym jest ugodowość w psychologii?

Ugodowość (agreeableness) to jedna z pięciu podstawowych cech osobowości w modelu Wielkiej Piątki (Big Five), obok ekstrawersji, sumienności, otwartości na doświadczenia i neurotyczności. Określa ona nastawienie jednostki do innych ludzi oraz jakość relacji interpersonalnych.

Osoby o wysokiej ugodowości charakteryzują się:

• zaufaniem do innych ludzi,
• szczerością i prostolinijnością,
• altruizmem i chęcią pomagania,
• ustępliwością (ale nie uległością),
• skromnością,
• empatią i współczuciem.

Co ważne, ugodowość nie oznacza unikania konfliktów czy bezwarunkowego zgadzania się ze wszystkim. Jest to raczej zdolność do współpracy, empatycznego słuchania oraz konstruktywnego rozwiązywania nieporozumień.

Jak przejawia się ugodowość w zachowaniu?

W kontekście zespołów Agile osoby o wysokiej ugodowości:

• aktywnie słuchają pomysłów innych członków zespołu,
• potrafią docenić różnorodne perspektywy,
• mówią “tak, i…” zamiast “tak, ale…” (technika znana z improwizacji),
• udzielają konstruktywnego feedbacku, skupiając się na pomyśle, a nie na osobie,
• szukają kompromisów i rozwiązań korzystnych dla wszystkich stron,
• są otwarci na feedback od klientów i współpracowników,
• budują atmosferę psychologicznego bezpieczeństwa w zespole.

Badania Google w ramach Projektu Aristotle wykazały, że zaufanie (będące aspektem ugodowości) jest najważniejszą cechą skutecznych zespołów.
Product Ownerzy o wysokim poziomie ugodowości potrafią skuteczniej współpracować z zespołem, godzić różnice i ustalać małe, osiągalne cele. Członkowie zespołu o wysokiej ugodowości szanują innych i ich pomysły, są w stanie pracować w sieciach połączonych zespołów interdyscyplinarnych i umożliwiają przejrzystość informacji.

Warto podkreślić, że ugodowość nie jest tożsama z konformizmem czy unikaniem trudnych dyskusji. W rzeczywistości, osoby ugodowe często potrafią wyrażać odmienne zdanie, jednak robią to w sposób konstruktywny i pełen szacunku, co jest niezwykle cenne w środowisku Agile.

Ekstrawersja vs. introwersja

Badania wykazały, że ekstrawertyczni Product Ownerzy mogą mieć łatwiejsze zadanie ze względu na naturę swojej roli, która wymaga częstych interakcji z różnymi interesariuszami. Jednak introwertycy również mogą być skutecznymi Product Ownerami, szczególnie gdy pracują z zespołem, który jest samomotywujący się, kreatywny i proaktywny.

Stabilność emocjonalna

W środowisku Agile wysoki poziom neurotyczności jest mniej przydatny zarówno dla Product Ownerów, jak i członków zespołu. Stabilność emocjonalna jest kluczowa, ponieważ organizacje Agile koncentrują się na szybkim uczeniu się, częstym testowaniu i eksperymentowaniu.

Product Ownerzy nie powinni być przytłoczeni niepokojem, gdy produkt nie spełnia oczekiwań, a członkowie zespołu muszą zachować spokój, gdy pojawiają się nieoczekiwane błędy i problemy. W samych zespołach Agile, jak i pomiędzy zespołem a interesariuszami często dochodzi do konfliktów. W trudnych momentach nie można poddać się emocjom, tylko trzeba szukać porozumienia i rozwiązania.

Kluczowe wartości w pracy zespołów Agile

Duma z produktu

Zespoły Agile biorą odpowiedzialność za dostarczany produkt. Duma z produktu (wyniku) jest ważniejsza niż duma z pracy (procesu) — zespoły wiedzą, że proces może i będzie się zmieniać w miarę analizowania relacji między procesem a osiąganą wartością.

Ta wartość przejawia się w trzech głównych atrybutach:

• jakość jest naturalna, a nie wymuszona;
• członkowie zespołu są zmotywowani;
• pojawiają się zaskakujące, innowacyjne pomysły.

Koncentracja na kliencie

Orientacja na klienta pozwala zespołom Agile osiągnąć trzy ważne cele:

• znajdowanie najbardziej ekonomicznych rozwiązań;
• dzielenie odpowiedzialności za “właściwe wykonanie”;
• motywacja płynąca ze świadomości, komu pomagają.

W zwinnych organizacjach każdy musi troszczyć się o klienta, a zespoły i klienci uczą się razem.

Samokierowanie

Badania wykazały, że wartości związane z samokierowaniem (self-direction) w ramach otwartości na zmiany były jednymi z najważniejszych dla członkostwa w zespołach Agile. Samo powiedzenie komuś, że powinien sam organizować sobie pracę i być upełnomocniony, nie oznacza, że tak się stanie — samoorganizacja wymaga doświadczenia i dojrzałości.

Samokierowanie umożliwia:

• skalowalność praktyk Agile,
• zwiększenie szybkości podejmowania decyzji,
• wyższą jakość pracy.

Niski poziom konserwatyzmu

Dostarczanie wartości w złożonym świecie wymaga od Product Ownerów i członków zespołu Agile pracy wbrew wielu ograniczeniom w istniejącej organizacji. Oznacza to, że muszą mieć lub rozwijać żyłkę przedsiębiorczości i być gotowi do próbowania nowych rzeczy.

Zespoły Agile rozwijają się, kwestionując status quo i odrzucając tradycję na rzecz realizacji wizji. Kwitną, rozciągając lub redefiniując istniejące ograniczenia oraz naginając zasady i tradycje, gdy jest to konieczne.

Jak wybierać i rozwijać członków zespołów Agile

Podczas rekrutacji i rozwoju członków zespołów Agile warto zwrócić uwagę na cztery kluczowe wskaźniki:

1. Co ich motywuje? Tradycyjne motywatory związane z produktywnością, efektywnością i ryzykiem powinny zostać zastąpione koncentracją na wynikach i klientach jako głównym celu.
2. Czego oczekują od innych? Zwinność dotyczy pracy zespołowej, wymagającej osób, które potrafią współpracować i robić to, co jest potrzebne, aby dostarczyć pożądane wyniki.
3. Czy mają pogląd skoncentrowany na kliencie? Zespoły Agile są zorientowane na klienta: angażują się w interakcje z klientami i uczą się o ich potrzebach.
4. Czy są dumni z pracy, którą wykonali? Dbanie o swoje rzemiosło, wykonywaną pracę i dostarczane wyniki to bardzo ważne cechy członka zwinnej organizacji.

Podsumowanie

Praca w złożonym świecie wymaga świetnych zespołów kierowanych przez inspirującego Product Ownera z jasną wizją. Ostateczny sukces organizacji jest połączonym wysiłkiem tych osób. Jednak świetne zespoły Agile nie oznaczają technicznie najlepszych lub najbardziej doświadczonych ludzi. Oznacza to raczej osoby, które mają odpowiednią dla zwinności osobowość, zachowania i zestaw wartości, czy to wrodzone, czy poprzez odpowiedni coaching i rozwój.

Zidentyfikowanie i rozwijanie tych cech i wartości podczas rekrutacji i coachingu może znacząco wpłynąć na sukces zespołów Agile w Twojej organizacji.

Artykuł bazuje na badaniach przeprowadzonych przez McKinsey & Company we współpracy ze Scrum.org, opublikowanych w styczniu 2019 roku. Pełna wersja raportu “How to select and develop individuals for successful agile teams: A practical guide”, którego autorami są Wouter Aghina, Christopher Handscomb, Jesper Ludolph, Dave West i Abby Yip,est dostępna na stronie scrum.org