Framework Cynefin to narzędzie wspierające podejmowanie decyzji w zróżnicowanych sytuacjach, charakteryzujących się różnym poziomem złożoności i niepewności. Jego podstawowym celem jest klasyfikacja problemów i wyzwań w kontekście związku przyczynowo-skutkowego, co pozwala na dobór odpowiednich strategii działania. Musimy najpierw zrozumieć środowisko, żeby odpowiednio dostosować swoje zachowanie i korzystnie wpłynąć na zachowania innych.
Cynefin pomaga liderom i zespołom w zrozumieniu charakteru problemów oraz w podejmowaniu decyzji, jak powinni zarządzać w danej sytuacji. Lider powinien umieć dobierać odpowiednie metody i styl zarządzania.
Dave Snowden stworzył framework Cynefin w 1999 roku, kiedy pracował dla IBM Global Services, wykorzystując teorię systemów, teorię złożoności, teorię sieci i teorię nauczania. Świat dowiedział się o tym narzędziu po opublikowaniu artykułu A Leader’s Framework for Decision Making w Harvard Business Review, gdzie oprócz opisu domen pojawiły się też jasne wskazówki dla liderów.
Definicja na oficjalnej stronie frameworku Cynefin brzmi następująco:
“Cynefin (wymawiane: kuh-nev-in) to walijskie słowo oznaczające liczne, splecione czynniki w naszym otoczeniu i doświadczeniach, które wpływają na nas (na to, jak myślimy, interpretujemy i działamy) w sposób, którego nigdy nie możemy w pełni zrozumieć.”
Jakie są cztery sekcje frameworku Cynefin służące ocenie złożoności decyzji?
Framework Cynefin dzieli problemy na cztery podstawowe domeny i piątą, która wymaga ustalenia rodzaju problemu. Warto zauważyć, że granice pomiędzy domenami nie są proste, a domena chaosu wlewa się nieco w domenę prostą. Zarządzanie w wielu sytuacjach opiera się o przechodzenie pomiędzy sąsiadującymi domenami. Dlatego Dave Snowden podkreśla, że nie jest to klasyczny model czteropolowy. Płynność sytuacji i zależności domen są wyrażone w bardzo specyficznym sposobie rysowania frameworku Cynefin.
Domena prosta
Domena prosta (Simple) obejmuje sytuacje, gdzie zależności przyczynowo-skutkowe są jasne, a najlepsze praktyki wystarczają do rozwiązania problemu. Znamy wszystkie fakty. Nie ma tutaj żadnych niewiadomych, efekty działania są przewidywalne. Środowisko jest stabilne.
Sposób działania jest tutaj zdefiniowany jako następujące czynności: Zrozum — Skategoryzuj — Zareaguj. Istnieje najbardziej optymalny sposób postępowania w tej sytuacji, który określamy jako najlepsza praktyka.
Nie ma tutaj potrzeby szerokiej komunikacji w organizacji i dyskusji, bo każdy wie, co trzeba zrobić. Nowe pomysły i innowacje nie są tutaj mile widziane. Oddzielne rozpatrywanie każdego przypadku i dyskusje to strata czasu. Bardziej liczy się przewidywalność i powtarzalność efektów. Lider może w tej sytuacji ustalić jasne procedury i zlecić wykonanie zadania. Podejście do zarządzania typu command & control powinno się tutaj sprawdzić.
Przykładem takiej sytuacji może być założenie konta w banku, wymiana koła w samochodzie czy wyprodukowanie wielu sztuk takiego samego produktu.
Aczkolwiek czyha tutaj spore niebezpieczeństwo. Jako ludzie mamy tendencję do upraszczania problemów i stosowania tych samych, znanych praktyk. Brak komunikacji i wprowadzanie sztywnych procedur może prowadzić do katastrofalnych skutków, które wepchną nas do sąsiedniej domeny — powstanie chaos.
Domena skomplikowana
Domena skomplikowana (Complicated) charakteryzuje się tym, że sytuacja wymaga oceny i często pojawia się wiele dobrych rozwiązań. Ta domena wymaga wiedzy eksperckiej, żeby zrozumieć związek pomiędzy przyczyną i skutkiem i wybrać odpowiednie działanie. Nie ma tu już najlepszych praktyk. Są jedynie dobre praktyki, które zadziałają, jeśli zostaną odpowiednio dobrane.
Sposób działania będzie wymagał zrozumienia sytuacji, analizy możliwych rozwiązań i wybrania sposobu reakcji. Często nawet samo zrozumienie sytuacji może wymagać dogłębnej analizy poprzedzonej zebraniem danych. Każde z rozwiązań ma swoje wady i zalety.
Liderzy muszą zaangażować ekspertów, skorzystać z narzędzi do analizy i podjąć ostateczną decyzję, którą opcję działania wybierają.
Przykładem skomplikowanej sytuacji jest naprawa samochodu, kiedy wiemy tylko tyle, że klient mówi, że gdzieś stuka albo jest wyciek oleju. Jak już znajdziemy przyczynę, to wybieramy opcję regeneracji części, wymiany elementu, wymiany całego modułu albo rozwiązania tymczasowego. Podobnie wygląda zainstalowanie ogrzewania w domu. Po analizie zapotrzebowania na ciepło, izolacji termicznej, nawyków domowników możemy wybrać między grzejnikami a ogrzewaniem podłogowym czy nadmuchem z klimatyzacji. Instalacja urządzeń i orurowanie też ma pewne opcje, ale są one ograniczone. Pompa ciepła powietrzna czy gruntowa?
W tej sytuacji mamy potencjalnie dwa niebezpieczeństwa. Pierwszym jest zbyt szybkie podjęcie decyzji w oparciu o opinię jednego eksperta. Drugim jest paraliż decyzyjny (analysis paralysis), wynikający ze zbyt długiej analizy, zbyt wielu opcji, a często po prostu z odwlekania podjęcia decyzji. Im dłużej czekamy, tym większa szansa, że sytuacja się zmieni i znowu będziemy musieli wrócić do analizy.
Domena złożona
W domenie złożonej (Complex) wiele czynników oddziałuje na siebie w sposób dynamiczny i trudny do przewidzenia. Taka sytuacja może być spowodowana tym, że nie zdajemy sobie sprawy ze wszystkich czynników (unknown unknowns), tych czynników i powiązań między nimi jest za dużo, żeby przeanalizować wszystkie opcje albo środowisko często się zmienia. Możemy zrozumieć działanie systemu wstecz, ale nie możemy przewidzieć zachowania w przyszłości. W środowiskach inwestorów giełdowych, graczy i polityków jest nawet takie powiedzenie, “analiza wsteczna zawsze skuteczna”.
Będziemy musieli zastosować podejście Probe — Sense — Respond, czyli próbować różnych opcji, zrozumieć działanie i odpowiednio zareagować. Rozwiązania wyłaniają się w trakcie eksperymentów i adaptacji.
Liderzy muszą stworzyć środowisko, gdzie bieżące informacje na temat sytuacji są łatwo dostępne, generowane jest wiele pomysłów, a zespoły mogą eksperymentować. Jednak muszą być pewne ramy takiego działania. Zespoły powinny osiągać postawione cele, pewne standardy i normy muszą być utrzymane. Zespoły będą potrzebowały wsparcia i zapewnienia odpowiednich zasobów. Liderzy w środowisku złożonym służą zespołom, stąd określenie służebny lider (ang. servant leader).
Zagrożeniem w tej domenie jest chęć wprowadzenia utartych schematów i powrót do zarządzania przez command & control, żeby stworzyć iluzję przewidywalności i panowania nad sytuacją. Oczekiwanie na sukces każdej próby i natychmiastowych efektów mogą zabić chęć zespołu do eksperymentowania. Zwłaszcza, jeżeli zespół jest karany za porażki.
Dave Snowden w swoim wystąpieniu na jednej z konferencji doskonale tłumaczy, jakie skutki może przynieść stosowanie różnych podejść do zarządzania złożoną sytuacją, jaką jest przyjęcie urodzinowe dla dzieci.
Domena chaotyczna
Ostatnia domena, chaotyczna (Chaotic), dotyczy sytuacji kryzysowych, które wymagają natychmiastowych działań w celu stabilizacji. Nie ma tutaj czasu na analizę, konsultacje czy zbieranie pomysłów. Trzeba podjąć decyzję i wprowadzić ją w życie. Trzeba na tyle opanować sytuację, żeby znalazła się w domenie złożonej.
Lider musi samodzielnie zdecydować, co jest najbardziej pilne i wydać jasne polecenie. Komunikacja przebiega tylko w jedną stronę — od lidera w dół.
Zagrożeniem w domenie chaosu jest skłonność lidera do heroizmu i szukanie kryzysów wszędzie. Łatwo też przegapić okazję do wprowadzania innowacji i momentu, kiedy już warto zaangażować więcej osób w szukanie rozwiązań.
Disorder — kiedy nic nie wiadomo
Istnieje także domena disorder, zwana także confusion (brak uporządkowania), oznaczająca sytuację, w której problem nie został jeszcze sklasyfikowany.
Framework Cynefin w odniesieniu do Scrum
Framework Scrum służy do rozwiązywania złożonych problemów i robi to za pomocą procesu empirycznego (transparency, inspection, adaptation). Po każdym Sprincie sprawdzamy, co zadziałało i podejmujemy decyzję, co będziemy robić w kolejnym Sprincie i w jaki sposób. Z łatwością można tutaj zauważyć, że Probe — Sense — Respond z Cynefina to dokładnie to samo co Inspect & Adapt w Scrumie.
“Scrum is a lightweight framework that helps people, teams and organizations generate value through adaptive solutions for complex problems.” — Scrum Guide 2020
Scrum Master powinien być liderem służebnym, który pomaga Zespołowi Scrumowemu zorganizować się w kontekście osiągnięcia konkretnego Celu Sprintu.
Scrum pozwala na większą innowacyjność i szybsze, bardziej kreatywne rozwiązywanie złożonych problemów, ale trzeba zapewnić odpowiednie środowisko, w którym zespoły będą mogły eksperymentować. Rozwiązania będą wyłaniać się (ang. emerge) z samozarządzających zespołów i mogą być inne niż początkowe wizje kierownictwa firmy. Tutaj potrzebne jest odpowiednie działanie liderów w organizacji, także tych poza Zespołami Scrumowymi. Liderzy powinni wspierać zespoły jako servant leaderzy/liderzy służebni. Musi pojawić się chęć do eksperymentów i przyzwolenie na porażki. Nie każdy Sprint zakończy się sukcesem. Kluczowe jest wykorzystywanie Retrospektywy Sprintu do wyciągania wniosków na przyszłość.
Potrzebna jest zarówno inspekcja, jak i adaptacja. Adaptacja może oznaczać konieczność głębszych zmian w organizacji.
W kontekście pracy w Sprintach i zarządzania Product Backlogiem możemy napotkać różne domeny z modelu Cynefin. Na początku pracy Zespołu Scrumowego na pewno mamy sytuację złożoną i wiele praktyk pojawi się w ramach eksperymentowania. Mamy grupę ludzi, która ma stać się zespołem, mamy ludzi w nowych rolach, trzeba przygotować Product Backlog, trzeba zarządzić potrzebami różnych interesariuszy, zbudować wystarczająco wartościowy przyrost produktu, żeby go wdrożyć. Technologia daje wiele możliwości, zakres produktu jest płynny, a interakcje międzyludzkie trudne do przewidzenia. Na pewno mamy tutaj wiele zmiennych i wiele niewiadomych. Możemy oczywiście poświęcić dużo czasu na analizę, żeby zaprojektować idealne rozwiązanie. Jednak zwykle okazuje się, że analiza była oparta o jakieś założenia, a środowisko zdążyło już się zmienić. Im większy produkt, angażujący więcej osób, tym bardziej złożona sytuacja. Może nawet ocieramy się już o chaos. Najlepszym rozwiązaniem jest postawić sobie pierwszy cel produktu do osiągnięcia i zbudować przyrost. Krótkie Sprinty pomagają ograniczyć koszt eksperymentów i wielkość ryzyka.
Z czasem dowiemy się, które praktyki działają u nas najlepiej, jak organizować pracę w zespole, czego potrzebują interesariusze. Złożoność może dążyć w kierunku domeny skomplikowanej. Ale w pewnym momencie mogą znowu pojawić się zmiany i wrócimy do domeny złożonej.
Framework Cynefin a Transformacja Agile
Wiele organizacji przechodzi przez Transformacje Cyfrowe albo Transformacje Agile, w ramach których pojawiają się Zespoły Scrum. Niestety w większości przypadków framework skalowania wybierany jest przez zewnętrznych ekspertów albo na zasadzie kopiuj-wklej. Opcja pierwsza to oczywiście sposób działania w domenie skomplikowanej. Opcja druga to zastosowanie najlepszej praktyki, która pasuje do domeny prostej.
Na przykład ktoś pomyślał, że jeżeli szwedzki startup zajmujący się udostępnianiem muzyki w internecie wypracował strukturę organizacyjną i praktyki umożliwiające szybkie eksperymentowanie (model Spotify), to przekopiowanie tego do dużego banku w innym kraju da takie same rezultaty. Mamy inną branżę, inną kulturę, inny sposób zarządzania i inne technologie. Co może się nie udać? No ale jak tu nie ufać ekspertom? Stare powiedzenie głosi, że nikogo jeszcze nie zwolnili za kupno sprzętu od IBMa.
Zmiana sposobu działania organizacji to jest zdecydowanie domena złożona. Trudno nawet jest określić, jak w tej chwili działa dana organizacja, bo często różni się to od spisanych procesów i przyjętej metodyki. Duży organizm nigdy nie jest tak jednolity, jak nam się wydaje. Nawet kultura organizacyjna może być różna w zależności od oddziału firmy. Wprowadzanie zmian nie polega na przeprowadzeniu szkoleń i stworzeniu playbooka dla organizacji. Liderzy muszą zarządzać zmianą, facylitować zespoły i tworzyć odpowiednie środowisko.
Oczywiście warto stosować pewne wzorce, zacząć od jakiegoś pomysłu, ale to, jak powinna wyglądać struktura organizacji, metodyka pracy i procesy organizacyjne wyłoni się nam dopiero w ramach eksperymentów. Dobrym podejściem jest uruchomienie pilota i zaplanowanie eksperymentu. Dalsze wdrożenie transformacji to nadal eksperyment. Może w jednej linii biznesowej dobrze sprawdza się Scrum@Scale, ale w innej SAFe może lepiej zadziałać. Może teraz mamy SAFe, ale za dwa lata stwierdzimy, że trzeba poluźnić ramy i LeSS jest lepszym pomysłem w tym obszarze. Niektóre zespoły pracują w Scrum, ale inne korzystają z Kanbana.
Podsumowanie
Framework Cynefin jest potężnym narzędziem, które pokazuje liderom, jak należy reagować w zależności od złożoności sytuacji lub problemu. Kluczowe jest jednak zrozumienie, w której domenie obecnie jesteśmy. Liderzy powinni wykazać się elastycznością i dopasowywać swoje działania do kontekstu. Pewne decyzje są proste, niektóre obszary obszary działalności organizacji wymagają wprowadzenia procedur, ale inne bardziej skorzystają z eksperymentów.
Scrum idealnie wpisuje się w domenę złożoną, wyznaczając ramy działania umożliwiające wyłonienie się właściwego rozwiązania. Żeby Scrum mógł zadziałać, potrzebne jest zarządzanie przez servant leadership, a nie command and control.
