Definition of Ready

W świecie Scruma wszyscy znają Definition of Done (DoD), które jest formalnym elementem frameworku. Jednak równie popularna w praktyce, choć nieujęta w Przewodniku po Scrumie, jest Definition of Ready (DoR). Czym dokładnie jest ta praktyka, jakie niesie korzyści oraz potencjalne pułapki? Sprawdźmy, dlaczego twórcy Scruma — Ken Schwaber i Jeff Sutherland — zdecydowali się nie umieszczać jej w oficjalnej dokumentacji.

Czym jest Definition of Ready?

Definition of Ready (DoR) to uzgodniony przez Zespół Scrumowy zestaw kryteriów, które Element Backlogu Produktu (PBI) powinien spełniać, aby zostać uznany za “gotowy” do wzięcia do Sprintu podczas Planowania Sprintu. Mówiąc prościej, to swego rodzaju lista kontrolna, która pomaga upewnić się, że User Story czy inne elementy backlogu są wystarczająco doprecyzowane, zrozumiałe i przygotowane do realizacji przez zespół.

DoR pełni rolę “bramki jakości” dla wejścia elementów do Sprintu, podobnie jak Definition of Done stanowi “bramkę jakości” dla elementów uznawanych za ukończone.

Cel stosowania Definition of Ready

Głównym celem wprowadzenia Definition of Ready jest zwiększenie efektywności pracy zespołu przez:

• Usprawnienie procesu Planowania Sprintu
• Minimalizację nieporozumień i niejasności w trakcie Sprintu
• Redukcję ryzyka niepowodzenia realizacji elementów
• Poprawę jakości szacowania i przewidywalności dostarczania

Dobrze przygotowany backlog, zawierający elementy spełniające określone kryteria “gotowości”, pozwala zespołowi skupić się na tworzeniu wartości zamiast wyjaśnianiu podstawowych kwestii już w trakcie realizacji.

Jak wygląda Definition of Ready w praktyce?

Definition of Ready jest specyficzna dla każdego zespołu. To Zespół Scrumowy decyduje, jakie kryteria są dla niego istotne. Typowa Definition of Ready może zawierać następujące elementy:

• Jasny opis — PBI jest sformułowany zrozumiale, najczęściej w formacie User Story
• Zdefiniowane kryteria akceptacji — mierzalne i testowalne warunki uznania PBI za zrealizowany
• Określona wartość biznesowa — zrozumienie, dlaczego ten element jest ważny
• Oszacowany rozmiar/wysiłek — wstępna estymata (np. w Story Points)
• Zidentyfikowane zależności — związki z innymi PBI lub zespołami
• Odpowiednia wielkość — możliwość ukończenia w ramach jednego Sprintu
• Potwierdzenie zrozumienia — zespół rozumie, co jest do zrobienia

Przykładowa Definition of Ready

Oto przykładowa Definition of Ready, którą może stworzyć zespół:

• [ ] Story jest w formacie: “Jako [rola], Chcę [cel/funkcja], Aby [wartość/korzyść]”
• [ ] Kryteria akceptacji są zdefiniowane w postaci testów akceptacyjnych i zrozumiałe dla wszystkich
• [ ] Story zostało oszacowane przez Deweloperów
• [ ] Zależności są zidentyfikowane i zaplanowano ich obsługę
• [ ] Nie ma w tej chwili blokerów uniemożliwiających realizację
• [ ] Jest wyznaczony i dostępny interesariusz do konsultacji i akceptacji
• [ ] Wymagane makiety/projekty interfejsu są dostępne i zlinkowane z issue w Jira
• [ ] Wartość biznesowa jest oszacowana
• [ ] Story jest wystarczająco małe, aby zostać ukończone w jednym Sprincie (max 8 SP)
• [ ] Minimum 2 Deweloperów potwierdziło zrozumienie Story

Pamiętaj, że powyższa lista to tylko przykład — Twój zespół powinien stworzyć własną Definition of Ready, dopasowaną do swojego kontekstu i potrzeb.

Model INVEST jako podstawa Definition of Ready

Wielu praktyków Agile tworzy Definition of Ready w oparciu o model INVEST, który określa cechy dobrej User Story. Model ten może służyć jako fundament dla efektywnej DoR:

• Independent (Niezależna) — Story powinna być możliwie niezależna od innych elementów, aby zespół mógł pracować nad nią bez blokad
• Negotiable (Negocjowalna) — Story powinna pozostawiać przestrzeń na dyskusję o szczegółach implementacji, a nie być sztywnym wymaganiem
• Valuable (Wartościowa) — Story musi dostarczać konkretną wartość dla użytkownika lub interesariusza
• Estimable (Możliwa do oszacowania) — Zespół musi być w stanie ocenić nakład pracy potrzebny do realizacji Story
• Small (Mała) — Story powinna być odpowiednio mała, aby zmieścić się w jednym Sprincie
• Testable (Testowalna) — Story musi zawierać kryteria akceptacji, które umożliwiają weryfikację jej realizacji

Praktyczne zastosowanie modelu INVEST w Definition of Ready

Oto jak poszczególne elementy modelu INVEST przekładają się na konkretne pytania, które zespół może zadać podczas oceny “gotowości” elementu backlogu:

Niezależność:

• Czy realizacja tej Story zależy od ukończenia innych elementów?
• Czy możemy pracować nad tą Story bez blokad ze strony innych zespołów?
• Czy zidentyfikowaliśmy i zaplanowaliśmy obsługę wszystkich zewnętrznych zależności?

Negocjowalność:

• Czy Story opisuje potrzebę użytkownika, a nie konkretne rozwiązanie?
• Czy jest przestrzeń na różne sposoby implementacji?
• Czy zespół może zaproponować alternatywne podejścia?

Wartość:

• Czy jasno rozumiemy, jaką wartość biznesową dostarcza ta Story?
• Czy wiemy, dlaczego użytkownik potrzebuje tej funkcjonalności?
• Czy potrafimy określić, jak zmierzymy sukces tej Story?

Szacowalność:

• Czy mamy wystarczająco dużo informacji, aby oszacować nakład pracy?
• Czy zespół rozumie zakres pracy wystarczająco dobrze, aby podać wiarygodne szacunki?
• Czy zostały wyjaśnione wszystkie niejasności techniczne?

Odpowiedni rozmiar:

• Czy Story jest na tyle mała, że można ją ukończyć w jednym Sprincie?
• Jeśli Story jest zbyt duża, czy została podzielona na mniejsze, samodzielne elementy?
• Czy zakres Story jest jasno określony i ograniczony?

Testowalność:

• Czy mamy jasne kryteria akceptacji?
• Czy wiemy, jak zweryfikować, że Story została zrealizowana poprawnie?
• Czy kryteria sukcesu są mierzalne i jednoznaczne?

Korzyści z wdrożenia Definition of Ready

Dobrze wdrożona i konsekwentnie stosowana Definition of Ready przynosi zespołowi liczne korzyści:

• Efektywniejsze Planowanie Sprintu — szybszy wybór PBI, które są już wstępnie przeanalizowane
• Redukcja niejasności podczas Sprintu — mniej “niespodzianek” i pytań o podstawowe aspekty PBI
• Poprawa jakości — jasne kryteria akceptacji od początku pomagają tworzyć lepszy produkt
• Lepszy przepływ pracy — mniejsze ryzyko blokad wynikających z brakujących informacji
• Większa przewidywalność — stabilniejsze tempo dostarczania wartości
• Wspólne zrozumienie — spójne rozumienie wymagań między Product Ownerem a Deweloperami

Potencjalne ryzyka stosowania Definition of Ready

Mimo korzyści, niewłaściwe stosowanie Definition of Ready może prowadzić do problemów:

• Tworzenie “mini-waterfalla” — DoR może stać się sztuczną fazą “analizy wymagań”, wprowadzając sekwencyjne podejście do procesu wytwarzania. Dołożymy testy UAT po Sprincie i mamy waterfall
• Ograniczenie współpracy — ryzyko mentalności “przerzucania przez płot” elementów między PO a Deweloperami. Product Owner nie jest odpowiedzialny za dostarczanie idealnie napisanych User Story.
• Spowolnienie przepływu wartości — zbyt rygorystyczne kryteria mogą blokować istotne elementy. Product Owner chce jak najszybciej wdrożyć feature, który da przewagę nad konkurencją. Deweloperzy odmawiają, bo User Story nie są zgodne z DoR. To nie brzmi jak współpraca ani maksymalizacja wartości.
• Nadmierna analiza z góry (Analysis Paralysis) — pokusa, aby zdefiniować wszystko idealnie “na zapas”. Można wielokrtonie rozmawiać o tej samej User Story i zawsze znaleźć jakieś luki.
• Narzędzie do obwiniania — DoR może być używana jako argument w konfliktach zespołowych
• Ograniczenie samoorganizacji — jeśli jest narzucona odgórnie, może ograniczać autonomię zespołu i odpowiedzialność za proces.

Dlaczego Definition of Ready nie ma w Scrum Guide?

Scrum Guide celowo nie zawiera Definition of Ready. Istnieje kilka istotnych powodów, dlaczego nawet na szkoleniu Professional Scrum Product Owner DoR nie jest wspomniana nawet jako dodatkowa praktyka Agile:

1. Ryzyko usztywnienia procesu — formalna “bramka” DoR mogłaby utrudniać empiryzm i adaptacyjność Scruma
2. Skupienie na Definition of Done — Scrum podkreśla wagę jasnych kryteriów dla ukończonego Przyrostu jako kluczowego elementu przejrzystości
3. Rola Product Backlog Refinement — ciągła Pielęgnacja Backlogu naturalnie prowadzi do stanu, w którym PBI są “gotowe”
4. Unikanie podziałów odpowiedzialności — formalne DoR mogłoby sugerować rozdział na fazę “przygotowania” i “wykonania” przez inne osoby
5. Zaufanie do samozarządzania — Zespół Scrumowy powinien sam określić, jak najlepiej przygotować PBI do realizacji

Proces tworzenia Definition of Ready

Tworzenie efektywnej Definition of Ready powinno być procesem współpracy całego Zespołu Scrumowego. Oto sprawdzona sekwencja kroków, która pomoże w stworzeniu DoR dobrze dopasowanej do potrzeb zespołu:

1. Warsztat zespołowy

Zorganizuj dedykowany warsztat z udziałem całego Zespołu Scrumowego (Product Owner, Scrum Master i Deweloperzy):

• Zacznij od omówienia koncepcji DoR i jej celu
• Przeprowadź burzę mózgów na temat problemów, które zespół napotyka podczas planowania i realizacji Sprintów
• Zidentyfikuj najczęstsze przyczyny nieporozumień, opóźnień lub trudności
• Wspólnie określcie, jakie kryteria “gotowości” mogłyby pomóc w rozwiązaniu tych problemów

2. Tworzenie pierwszej wersji DoR

Na podstawie wyników warsztatu:

• Sformułujcie konkretne, mierzalne kryteria, które będą stanowić waszą DoR
• Upewnijcie się, że każde kryterium jest jasne i jednoznaczne
• Ograniczcie liczbę kryteriów (5–9 punktów to dobry zakres) — zbyt rozbudowana DoR będzie trudna do stosowania
• Zapiszcie DoR w widocznym miejscu (fizycznie lub cyfrowo)

3. Pilotażowy okres testowania

Ustalcie okres próbny (np. 2–3 Sprinty), podczas którego będziecie testować DoR:

• Stosujcie DoR podczas sesji refinementu backlogu
• Weryfikujcie “gotowość” elementów przed Planowaniem Sprintu
• Notujcie wszelkie wyzwania, niejasności lub trudności związane z DoR

4. Inspekcja i adaptacja

Po okresie próbnym zorganizujcie sesję przeglądu DoR:

• Omówcie, czy DoR pomogła w osiągnięciu założonych celów
• Zidentyfikujcie problematyczne lub zbyt restrykcyjne kryteria
• Określcie brakujące kryteria, które warto dodać
• Dostosujcie DoR na podstawie zebranych doświadczeń

5. Cykliczne udoskonalanie

Wprowadźcie regularne przeglądy DoR jako element ciągłego doskonalenia:

• Uwzględnijcie przegląd DoR jako temat Retrospektyw co kilka Sprintów
• Dostosowujcie DoR w miarę dojrzewania zespołu i zmieniających się wyzwań
• Upewnijcie się, że DoR ewoluuje wraz z zespołem i nie staje się sztywnym zbiorem zasad

Przykład Definition of Ready

• [ ] Story wyraźnie opisuje potrzebę użytkownika i wartość biznesową
• [ ] Kryteria akceptacji są zdefiniowane i obejmują tzw. “happy path” oraz scenariusze brzegowe
• [ ] Story zostało oszacowane przez zespół (≤ 8 Story Points)
• [ ] Projekt/prototyp interfejsu użytkownika jest dostępny (jeśli dotyczy)
• [ ] Wymagania niefunkcjonalne (wydajność, bezpieczeństwo, dostępność) są określone
• [ ] Zależności techniczne są zidentyfikowane i zaplanowane
• [ ] Product Owner ustalił priorytet Story w kontekście całego backlogu
• [ ] Strategia testowania jest omówiona

Wpływ Definition of Ready na metryki zespołu

Dobrze wdrożona Definition of Ready może pozytywnie wpłynąć na kluczowe metryki pracy zespołu:

Cycle Time i Lead Time

Cycle Time (czas od rozpoczęcia pracy nad elementem do jego ukończenia) i Lead Time (czas od pojawienia się elementu w backlogu do jego dostarczenia na produkcję) mogą ulec znaczącej poprawie:

• Elementy Product Backlogu, które przeszły przez DoR, często mają krótszy Cycle Time, ponieważ zespół nie traci czasu na doprecyzowywanie wymagań podczas implementacji
• Ryzyko porzucenia lub wstrzymania pracy nad elementem jest mniejsze, co poprawia przewidywalność Lead Time

Przewidywalność zespołu

Zespoły stosujące DoR często wykazują lepszą przewidywalność dostarczania:

• Dokładniejsze szacunki dzięki lepszemu zrozumieniu wymagań
• Mniejsza wariancja w realizacji elementów Backlogu Produktu
• Bardziej stabilna velocity ze Sprintu na Sprint
• Większa wiarygodność prognoz długoterminowych

Jakość kodu i produktu

DoR może przyczynić się do poprawy jakości:

• Jaśniejsze kryteria akceptacji prowadzą do lepszego pokrycia testami
• Mniej pośpiechu i “hackowania” rozwiązań w ostatniej chwili
• Mniej defektów wynikających z niejasnych wymagań
• Mniejsza liczba rewizji i przeróbek po ukończeniu elementu

Relacja DoR z innymi praktykami Agile

Definition of Ready nie funkcjonuje w izolacji — współgra z innymi elementami ekosystemu Agile.

Refinement Backlogu

DoR stanowi naturalny element procesu Pielęgnacji Backlogu:

• Refinement to proces, w którym elementy backlogu są stopniowo doprowadzane do stanu zgodnego z DoR
• DoR dostarcza zespołowi jasnych kryteriów, które należy osiągnąć podczas refinementu
• Skuteczny refinement backlogu zapewnia stały przepływ elementów spełniających DoR, gotowych do planowania

Definition of Done

DoR i DoD tworzą spójny “system kontroli jakości” dla procesu wytwórczego:

• DoR określa wymagania wejściowe do procesu (kiedy możemy zacząć pracę)
• DoD określa wymagania wyjściowe z procesu (kiedy możemy uznać pracę za zakończoną)
• Razem zapewniają, że zespół pracuje nad dobrze zdefiniowanymi elementami i dostarcza produkty wysokiej jakości

Case Studies: Sukcesy i porażki z Definition of Ready

Case Study 1: Transformacja wydajności zespołu dzięki DoR

Kontekst: Zespół deweloperski w firmie fintech, pracujący nad aplikacją mobilną, borykał się z problemami w dotrzymywaniu zobowiązań sprintowych. Często elementy backlogu okazywały się bardziej złożone niż początkowo sądzono, co prowadziło do nieukończonych zadań.

Wdrożenie DoR:

• Zespół opracował DoR skupiając się na lepszym zrozumieniu wymagań biznesowych i technicznych
• Wprowadzono zasadę “3 amigos” (PO, Developer, Tester) do weryfikacji każdego elementu przed uznaniem go za “ready”
• Dodano wymóg przygotowania wstępnych testów akceptacyjnych przed planowaniem

Rezultaty:

• Wzrost realizacji planowanego zakresu Sprintu z 60% do 85% w ciągu trzech miesięcy
• Zmniejszenie liczby defektów znalezionych po Sprint Review o 40%
• Poprawa morale zespołu dzięki większej przewidywalności i mniejszej liczbie niepowodzeń

Kluczowy wniosek: DoR pomogła zespołowi świadomie kontrolować przepływ pracy i poprawić jakość dostarczanych produktów, co przełożyło się na większą satysfakcję zarówno zespołu, jak i interesariuszy.

Case Study 2: Pułapka nadmiernie rozbudowanej DoR

Kontekst: Duża organizacja finansowa wdrażająca transformację Agile wprowadziła standaryzowaną Definition of Ready dla wszystkich 15 zespołów scrumowych.

Problem:

• DoR zawierała 22 punkty, w tym wymagania dotyczące szczegółowej dokumentacji
• Każdy element wymagał formalnego przeglądu przez architektów i ekspertów bezpieczeństwa
• Wprowadzono wymóg zatwierdzania wszystkich elementów przez komitet zarządzający zmianami

Konsekwencje:

• Lead time dla elementów backlogu wydłużył się średnio o 3 tygodnie
• Zespoły skupiały się bardziej na spełnianiu kryteriów DoR niż na dostarczaniu wartości
• Product Ownerzy spędzali większość czasu na przygotowywaniu dokumentacji zamiast interakcji z interesariuszami
• Innowacja i eksperymenty zostały stłumione przez rozbudowany proces

Kluczowy wniosek: Zbyt sztywna i rozbudowana DoR może prowadzić do powrotu do kaskadowego modelu pracy, ukrytego pod przykrywką terminologii Agile.

Jak skutecznie wdrożyć Definition of Ready?

Aby Definition of Ready stała się wartościowym narzędziem, a nie biurokratyczną przeszkodą, warto stosować się do następujących zasad:

1. Współtwórzcie DoR jako cały Zespół Scrumowy — nie powinna być narzucona przez PO ani Scrum Mastera
2. Traktujcie DoR jako wskazówkę, a nie nieprzekraczalną barierę — elastyczność jest kluczowa
3. Regularnie poddawajcie DoR inspekcji i adaptacji — sprawdzajcie podczas Retrospektyw, czy nadal służy zespołowi
4. Utrzymujcie prostotę — im krótsza i jaśniejsza Definition of Ready, tym lepiej
5. Skupcie się na usprawnieniu przepływu i zrozumienia — celem jest poprawa pracy, nie biurokracja

Praktyczne wskazówki dla Scrum Masterów

Jako Scrum Master możesz wspierać efektywne wdrożenie DoR poprzez:

• edukację zespołu na temat celu i wartości DoR
• facylitację warsztatów tworzenia i doskonalenia DoR
• monitorowanie, czy DoR nie staje się przeszkodą zamiast narzędziem usprawniającym
• zbieranie metryk przed i po wdrożeniu DoR, aby ocenić jej wpływ
• przypominanie o elastycznym podejściu w wyjątkowych sytuacjach
• dbanie o to, by DoR wspierała współpracę, a nie tworzyła podziały

Praktyczne wskazówki dla Product Ownerów

Jako Product Owner możesz maksymalizować korzyści z DoR poprzez:

• aktywny udział w refinemencie backlogu, aby elementy stopniowo osiągały stan “ready”
• unikanie przerzucania “niedopracowanych” elementów przez “płot” do zespołu
• zapraszanie Deweloperów do wczesnych dyskusji o elementach backlogu
• utrzymywanie równowagi między kompletnym przygotowaniem a przestrzenią na kreatywność
• śledzenie, jak DoR wpływa na wartość dostarczaną interesariuszom
• dostosowywanie DoR w miarę zmieniających się priorytetów produktowych

Definition of Ready jako praktyka uzupełniająca Scrum

Definition of Ready jest pomocną, choć opcjonalną praktyką, która może usprawnić pracę Zespołu Scrumowego. Nie jest oficjalnym elementem Scruma, ale dobrze wpisuje się w jego empiryczny charakter, szczególnie gdy:

• jest tworzona i adaptowana przez zespół
• koncentruje się na zwiększaniu płynności pracy
• wspiera, a nie zastępuje, komunikację i współpracę
• jest regularnie weryfikowana i dostosowywana

Pamiętajmy, że ostatecznym celem nie jest posiadanie “idealnie gotowych” elementów backlogu, ale płynne dostarczanie wartościowego Przyrostu produktu na koniec każdego Sprintu. Skuteczna Pielęgnacja Backlogu, wsparta odpowiednio elastyczną Definition of Ready, może znacząco przyczynić się do osiągnięcia tego celu.

Podsumowanie

Definition of Ready to potężne narzędzie w arsenale praktyk Agile, które może znacząco poprawić efektywność i przewidywalność pracy zespołu. Kluczem do sukcesu jest znalezienie równowagi — DoR powinna być na tyle szczegółowa, aby zapewniać jasność i spójność, ale jednocześnie na tyle elastyczna, aby nie hamować adaptacyjności i innowacji.

Pamiętaj, że najlepsza Definition of Ready to taka, która jest:

• wspólnie stworzona przez zespół
• dostosowana do specyficznego kontekstu produktu i organizacji
• regularnie weryfikowana i doskonalona
• traktowana jako pomocnicza wskazówka, a nie sztywna bariera