Project Manager w Scrum #3 — co zrobić z PMem

utwor­zone przez | Gru 11, 2017 | Blog, Scrum­pe­dia | 0 komen­tarzy

Czy każdy Project Manager nadaje się do Agile?

Pros­ta odpowiedź brz­mi “nie”. Po czym poz­nać czy dany Project Man­ag­er dobrze roku­je do Agile? Po tym na którą stronę Agile Man­i­festo prze­waża. Jeśli pojaw­ia się gry­mas twarzy, to szko­da cza­su. Jeśli pojaw­ia­ją się od razu komen­tarze kat­e­go­ryczne “Ja się z tym nie zgadzam”, “Ludzie sami nie potrafią się orga­ni­zować”. Pró­ba wpa­sowa­nia oso­by z taki­mi poglą­da­mi w kra­jo­braz zwin­nej orga­ni­za­cji będzie moc­no frus­tru­jące. Typowe zachowa­nia jakie obser­wowałem w mojej prak­tyce to tunelowanie infor­ma­cji, przekazy­wanie opinii zami­ast fak­tów i blokowanie decyzji. Postawa “wszys­tko muszę wiedzieć” i “to nie było ustalone na komite­cie” to klasyk w takich sytu­ac­jach. Zacznie się również udowad­ni­an­ie, że Scrum nie zadzi­ała i kon­flikt ze Scrum Mas­tera­mi. Kon­flik­ty szy­bko mogą eskalować na poziom kruc­jaty. Skuteczne spar­al­iżowanie trans­for­ma­cji Agile może być widziane jako jedyny sposób na zapewnie­nie bez­piecznej posady. Z punk­tu widzenia coachin­gu każdego moż­na zmienić i każdy ma wszys­tkie niezbędne zaso­by. Pytanie ile cza­su to zajmie i czy orga­ni­za­c­ja chce w to inwest­ować czas kilku ludzi. Scrum Mas­ter będzie się użer­ał, Agile Coach będzie tłu­maczył i eskalował do man­agera PMa. Może pojawi się life coach. Czy warto?

Dlaczego kierown­i­cy pro­jek­tów tak się zachowu­ją? Przy­czyn jest kil­ka. Przede wszys­tkim tak zostali wye­dukowani i tego się od nich oczeki­wało w orga­ni­za­cji. Obec­na kul­tura orga­ni­za­cji i środowisko wspier­a­ją i nagradza­ją takie zachowanie. Sys­tem pre­miowy może również wspier­ać niepożą­dane zachowa­nia. Bo niby jak PM ma odpuś­cić, jeśli jego pre­mia zależy od dowiezienia pro­jek­tu? Jak ma przes­tać się wtrą­cać w każdy aspekt, jeżeli sze­fowie wyma­ga­ją szczegółowych raportów i zada­ją te same pyta­nia?

Jeśli przy roz­mowach o Agile pojaw­ia się uśmiech i komen­tarze w rodza­ju “Zawsze tak chcieliśmy”, “Wcześniej też tak pra­cow­al­iśmy”, “Na resz­cie coś prostego”, mamy płomyk nadziei. Tutaj uda­je się wspól­nie wypra­cow­ać pier­wsze kro­ki trans­for­ma­cji, zrę­by nowego sposobu pod­chodzenia dla pro­jek­tów, a nawet od razu podzi­ał na pro­duk­ty. Doświad­czeni Project Man­agera może być pomoc­ne w wypra­cowywa­niu nowych pro­cesów i KPI. Wiedza z zakre­su zarządza­nia pro­jek­ta­mi może być bard­zo przy­dat­na w tłu­macze­niu Agile intere­sar­ius­zom i zarzą­dowi.

Cypher: You know, I know this steak doesn’t exist. I know that when I put it in my mouth, the Matrix is telling my brain that it is juicy and deli­cious. After nine years, you know what I real­ize?

[Takes a bite of steak]

Cypher: Igno­rance is bliss.

Project Manager zostaje w organizacji i robi to co do tej pory

Jakie są argu­men­ty za tym, żeby Project Man­ag­er nadal był w orga­ni­za­cji? Pier­wszy argu­ment jaki zwyk­le się pojaw­ia w roz­mowach o Project Man­ager­ach w ramach trans­for­ma­cji Agile to przyzwycza­je­nie. Moż­na usłyszeć “Bo PM zawsze tutaj był” albo “Mamy takich ludzi w orga­ni­za­cji, więc musimy znaleźć dla nich miejsce”. Gdzie tu wartość? Niek­tórzy wzruszą się troską o pra­cown­ików i docenią empatię. Jed­nak fir­ma to biznes, który ma zara­bi­ać pieniądze. Oso­by, które są chętne utrzymy­wać stanowiska za pieniądze kor­po­ra­cyjne, były­by mnie skłonne do empatii, gdy­by chodz­iło o pieniądze z ich włas­nej kieszeni. Ale w sum­ie od czego mamy kor­po­rac­je. Jak miała­by wyglą­dać pra­ca takiego kierown­i­ka pro­jek­tu od star­tu zmi­any? Co tak naprawdę zmien­imy poprzez zatrzy­manie Project Man­agerów w doty­chcza­sowej roli i w doty­chcza­sowym pro­ce­sie.

Równie pop­u­larnym argu­mentem pada­ją­cym ze strony prze­ci­wników zmi­an będzie pro­ces. Czyli nie może­my zrezyg­nować z PMów, bo taki mamy pro­ces. Zgod­nie z Agile Man­i­festo powin­niśmy staw­iać Ludzi i ich inter­akc­je pon­ad pro­ce­dury i narzędzia. Zatem trze­ba zadać sobie pytanie Czy pro­ces daje oczeki­wane rezul­taty i pasu­je do nowej rzeczy­wis­toś­ci? Jeśli okaże się, że nie, a tak powin­no być w więk­szoś­ci przy­pad­ków, to pro­ces moż­na, a nawet należy zmienić. Zmi­any pro­ce­dur i pro­cesów sa częś­cią trans­for­ma­cji.

W roz­mowach pojaw­ia się także argu­ment chao­su cza­sem popar­ty złym doświad­cze­niem. Jeśli nie będziemy mieli Project Man­agerów, to prze­cież będzie orga­ni­za­cyjny chaos. Kto będzie przy­dzielał zada­nia? Kto będzie tworzył raporty? Oczy­wiś­cie, zdarza­ją się orga­ni­za­c­je, które uży­wa­ją słowa Agile jako syn­on­imu na chaos. Zdarza­ją się oso­by, których jedyną odpowiedz­ią na trudne pytanie jest “Bo mamy Agile” albo “W Scrum tego nie ma”. Ale nie zmienia to fak­tu, że jest to złe pode­jś­cie. Agile i Scrum zapew­ni­a­ją nawet dokład­niejsze infor­ma­c­je na tem­at postępów i lep­szą opty­mal­iza­cję pra­cy.

Prze­cież musimy mieć jasne pro­ce­dury, porządek, ład pro­jek­towy, żeby dowoz­ić pro­jek­ty na czas i w budże­cie. Ktoś musi być za to odpowiedzial­ny. A prze­cież Scrum miał być narzędziem do tworzenia wartoś­ciowych pro­duk­tów, a nie zgod­nych z początkowy­mi założe­ni­a­mi pro­jek­tów na czas. Poza tym jeśli nie zmien­imy tego pode­jś­cia w orga­ni­za­cji, to de fac­to nic się nie zmieni oprócz nakle­jek na doty­chcza­sowych prak­tykach i rolach. Scrum Mas­ter to nie jest mini-PM albo jak niek­tórzy twierdzą Agile PM. Trud­no jest opuś­cić stre­fę kom­for­tu związaną z poczu­ciem porząd­ku, poukłada­nia i jas­nych infor­ma­cji. Nawet jeśli to było złudne i każdy o tym wiedzi­ał.

Czy moż­na się spodziewać, że po prze­jś­ciu na Scrum sytu­ac­ja będzie sta­bil­na? Oczy­wiś­cie, że nie. Prze­cież po to prze­chodz­imy trans­for­ma­c­je do Agile, żeby mieć możli­wość ekspery­men­towa­nia i częstych zmi­an. Inny sposób pra­cy na początku będzie powodował chaos. Trze­ba dop­uś­cić nat­u­ral­ną dozę bezwład­noś­ci. Zarówno orga­ni­za­c­ja jak i zespoły potrze­bu­ją mieć chwilę na odnalezie­nie się w nowym paradyg­ma­cie pra­cy. Trans­for­ma­c­ja Agile to także zmi­ana kul­tur­owa. Odnieśmy się do pro­mowanej przez Jac­ka San­torskiego metafory kul­tu­ry fol­war­cznej. Chce­my zmienić tą kul­turę na Agile, który jest pode­jś­ciem moc­no par­ty­cy­pa­cyjnym jeśli chodzi o zarządzanie. Moż­na powiedzieć, że zni­ka ekonom z kijem. Chłop może się wypros­tować, ale ter­az będzie niepewny i chwilę potr­wa odnalezie­nie się w nowej rzeczy­wis­toś­ci.

Częs­to pojaw­ia się tutaj dys­funkc­ja pole­ga­ją­ca na prz­erzuce­niu obow­iązków zarząd­czych i rapor­towych na Scrum Mas­terów, albo spec­jal­nie w tym celu powołanych lid­erów zespołów. W ten sposób zabi­jamy samo-orga­ni­za­cję zan­im ma szan­sę zaist­nieć w Zes­pole Devel­op­er­skim. Rozwiązaniem nie będzie także pró­ba wymyśle­nia nowych pro­cesów na papierze i skody­fikowanie “Agile u nas w fir­mie”, albo “Agile po nasze­mu”. Papi­er zniesie wszys­tko, ale prak­ty­ka szy­bko wery­fiku­je takie pomysły. Tego typu domowe metody­ki prowadzą na drogę bez odwro­tu. Jeśli metody­ka nie dzi­ała, to nie może­my się zwró­cić ani do Scrum Guide ani do metod zarządza­nia pro­jek­ta­mi.

Trze­ba sobie zadać pytanie “A jaką wartość zyskamy utrzy­mu­jąc stanowisko PM?”. To jest bardziej pytanie “po co?”, a nie “dlaczego?”.

Project Manager przyjmuje rolę w Zespole Scrum

Jeśli nie zna­j­du­je­my zas­tosowa­nia dla roli Project Man­agera w nowej, zwin­nej orga­ni­za­cji, nie musi to od razu oznaczać zwol­nień, czy też jak się mówi w kor­po­racji uwal­ni­a­nia etatów. Moż­na się zas­tanow­ić co z tymi osoba­mi zro­bić w nowej rzeczy­wis­toś­ci. Podob­no według badań przy każdej zmi­an­ie orga­ni­za­cyjnej może ode­jść nawet 30% pra­cown­ików. Niek­tórzy kierown­i­cy mogą stwierdz­ić, że Agile i Scrum to nie dla nich. Za mało się dzieje, za mało wal­ki, poli­ty­ki. Niek­tórzy po pros­tu sami ode­jdą.
W Scrum mamy trzy role, więc może po pros­tu moż­na przeszkolić i przek­wal­i­fikować PMa. Ale na jaką rolę?

Więk­szość Project Man­agerów postrze­ga rolę Scrum Mas­tera jako nat­u­ral­ny kierunek zmi­any. Dlaczego aku­rat Scrum Mas­ter? Ponieważ patrząc przez pryz­mat doty­chcza­sowego stanowiska, Kierown­i­cy Pro­jek­tów widzą w Scrum Mas­terze kogoś, kto zarządza zespołem. Nieste­ty taki sposób myśle­nia i stare nawy­ki dyskwal­i­fiku­ją PMów z roli Scrum Mas­tera. Scrum w takiej kon­fig­u­racji będzie co najwyżej udawany. Może­my przy okazji spodziewać się kam­panii pro­pa­gandowej zachę­ca­jącej orga­ni­za­cję do prze­jś­cia na metody sankcjonu­jące rolę project man­ag­er. Mam tutaj na myśli pomysły w sty­lu Prince2 Agile czy DSDM, gdzie jest rola AgilePM. Co ciekawe resz­ta aspek­tów tych metod nie jest już tak chęt­nie pro­mowana, a pózniej przestrze­gana.

Cza­sa­mi (nieste­ty rzad­ko) spo­tykam PMów, którzy bard­zo dobrze współpracu­ją z zespoła­mi i sku­pi­a­ją się na zapewnie­niu im wszys­tkiego czego do pra­cy potrze­bu­ją. Taki typ Project Man­agera umożli­wia, żeby rzeczy się dzi­ały (facyl­i­tu­je), dba o innych, dysku­tu­je i stara się zrozu­mieć. Taki kierown­ik dba także o relację z biz­ne­sem i biznes lubi z nim współpra­cow­ać. Gdy­by nie był PMem, to pewnie prowadz­ił­by cześć biz­ne­su firmy lub nawet włas­ną fir­mę. I taki pro­fil jak najbardziej nada­je się na Scrum Mas­tera. Ważne jest, żeby sprawdzać opinię innych osób a nie mnie­manie o sobie danego PMa. Więk­szość kierown­ików pro­jek­tów będzie przekony­wało, że niko­go nie gonią i doskonale rozu­mieją Scrum. Warto spy­tać zespół, co sądzi o tym, żeby dany Project Man­ag­er został ich Scrum Mas­terem.

Scrum Mas­ter musi doskonale znać Scrum i najlepiej posi­adać doświad­cze­nie ze Scrumem związane. Jak inaczej wprowadzi Scrum do firmy i upewni się, że jest wprowad­zony w życie? Skąd PM będzie się znał tak dobrze na Scrum? Zazwyczaj oso­by w tej roli do tej pory trak­towały Scrum jako cieka­wostkę i zabawkę dla zespołu.

Jeśli nie Scrum Mas­ter, to może Project Man­ag­er może się przek­wal­i­fikować na Prod­uct Own­era? Taki manewr może się udać, jeżeli Kierown­ik Pro­jek­tu posi­a­da wiedzę na tem­at biz­ne­su, użytkown­ików i potrzeb intere­sar­iuszy. Oczy­wiś­cie lep­iej gdy­by Prod­uct Own­er został wyło­niony bezpośred­nio z biz­ne­su orga­ni­za­cji albo był klien­tem z krwi i koś­ci. Ale z tym na początku trans­for­ma­cji jest trud­no. Z dwo­j­ga złego lep­sze takie rozwiązanie.

Nie moż­na też odmówić PMowi przek­wal­i­fikowa­nia się na Devel­opera. Prze­cież może być tak, że ten człowiek wcześniej zaj­mował sie pro­gramowaniem i jest to coś, co nadal lubi robić. Nie każdy zosta­je Project Man­agerem z powoła­nia. Zdarza­ją się w przy­rodzie takie przy­pad­ki. Devel­op­erów nigdy nie jest za dużo.

Dzięku­ję Kubie Szczepanikowi za prze­jrze­nie pier­wszej wer­sji artykułu!

Poprzed­nie częś­ci artykułu:

Project Man­ag­er w Scrum #1 — czy Scrum to meto­da zarządza­nia pro­jek­ta­mi?
Project Man­ag­er w Scrum #2 — czy potrzeb­na jest kole­j­na rola?