Wnioski autorów i komentarz

Kultura organizacyjna nadal ma znaczenie

Kultura organizacyjna nadal ma duże znaczenie. To, że obecna kultura organizacji różni się od tej reprezentowanej przez mindset Agile jest znaczącą przeszkodą w organizacji. W tej wersji raportu autorzy umieścili też opcje zbyt małego zaangażowania kierownictwa. Nowa odpowiedź również znalazła się w top 5.

Te wnioski pokrywają się z naszymi obserwacjami. W większości transformacji kierownictwo uważa, że jego transformacja nie dotyczy. Styl zarządzania command & control nie jest kompatybilny ze środowiskiem Agile. W Agile, gdzie sercem są samoorganizujące się zespoły, potrzebny jest styl zarządzania servant-leadership. Również system premiowania skupiony na indywidualnych osiągnięciach i KPI przeszkadza realizowaniu wspólnych, zespołowych celów i mierzeniu wartości produktu.

Top 5 powodów dla transformacji bez zmian od lat

W tym roku top pięć powodów dla adopcji Agile to:

1. Przyspieszenie dostarczania oprogramowania
2. Zwiększona możliwość zarządzania zmieniającymi się priorytetami
3. Wzrost produktywności
4. Większa zgodność biznesu i IT
5. Wyższa jakość oprogramowania

Z kolei korzyści z adopcji Agile w tym roku to:

1. Zwiększona możliwość zarządzania zmieniającymi się priorytetami
2. Widoczność projektów (Transparencja?)
3. Większa zgodność biznesu i IT
4. Szybsze dostarczanie oprogramowania
5. Morale zespołu

Jak rozumieć te różnice pomiędzy powodami a korzyściami transformacji Agile? Powody bardziej rozumiemy jako to co organizacja zakładała jako cel. Korzyści to jest to, co zaobserwowali w wyniku transformacji. W ten sposób można wytłumaczyć różnice i sens posiadania dwóch kategorii.

Podsumowując szybsze dostarczanie oprogramowania, łatwiejsza zmiana priorytetów oraz zgodność biznesu i IT  są osiągane zgodnie z założeniami. Wydaje się, że są to naturalne efekty wdrożenia Agile, ponieważ zmienność backlogu i realizowanie krótkich iteracji wspierają zarządzanie zmieniającymi się priorytetami. Z kolei nacisk na Definition of Done i ukończone przyrosty powinny naturalnie prowadzić do częstszych i szybszych wdrożeń.

Trochę gorzej ze zwiększeniem produktywności i jakości. O ile łatwo jest ocenić poziom jakości, o tyle nie wiemy jak postrzegana jest produktywność. Morale zespołu nie było tak ważne, ale zauważono poprawę.

Naszym zdaniem najciekawsze jest to, że zmniejszenie kosztów nie jest tak znaczącym czynnikiem jak w poprzednich latach. Spadek z 41% na 26% jest dosyć znaczący. Czyżby oczekiwania “Agile=taniej” odeszły do lamusa?

Co jeszcze można wyczytać?

Organizacje zaczynają mierzyć i szukać danych

Ponad połowa respondentów stosuje lub ma zamiar zastosować Value Stream Management. Oznacza to, że organizacje zaczynają przyglądać się efektywności swoich procesów i szukają konkretnych usprawnień. Value Stream Mapping jest częstym narzędziem, które stosujemy u klientów. Baczne przyglądanie się procesom naturalnie spowoduje znalezienie prawdziwych przeszkód w szybkości wdrożeń i dostarczaniu wartości biznesowej. Można tutaj liczyć również, na szersze spojrzenie na proces niż tylko na poziomie zespołu.

W raporcie widzimy, że główne obszary transformacji Agile to Software Development, IT i operations. Przecież Agile to głównie zdolność organizacji do reakcji na zmiany. Jak można to osiągnąć bez zmiany sposobu pracy biznesu?

Coraz więcej zagadnień technicznych

Wygląda na to, że organizacje zdają sobie sprawę z konieczności dostosowania technologii i narzędzi do pracy zwinnych zespołów. Więcej testów automatycznych, Continuous Integration, Continuous Delivery, Continuous Deployment stają się coraz bardziej  powszechne. Być może skupienie na Technical Excellence spowoduje oczekiwany wzrost jakości w kolejnych raportach.

Niestety wszystkie te praktyki są wrzucone do worka DevOps, chociaż z założenia DevOps powinno oznaczać zespoły Developement i Operations pracujące razem albo tego typu kompetencje w jednym zespole. Tak czy inaczej tego typu praktyki znacznie ułatwiają szybsze dostarczanie wartości. DevOps dosyć często jest określana jako enabler dla zwinności.

Potrzeba szkoleń i wsparcia transformacji

Patrząc na trudności w Transformacji Agile możemy wyróżnić dwie spójne grupy.

Ogólny opór przed zmianą, brak zaangażowania kierownictwa, kultura organizacyjna niekompatybilna z Agile, brak wsparcia kierownictwa można podsumować jako dużą potrzebę wsparcia organizacji przez coaching i doradztwo.

Niespójne procesy i praktyki, praktyk umiejętności i doświadczenia w Agile, niewystarczające szkolenia i edukacja wskazują na potrzebę szkoleń. Te dwie kategorie pojawiają się w raporcie od lat.

To co obserwujemy ze swojej strony to duża popularność szkoleń Professional Scrum Master i Professional Scrum Product Owner. Szkolenia dla zespołów takie jak Professional Scrum Foundations i Professional Scrum Developer cieszą się dużo mniejszą popularnością. Co wydaje się dziwne patrząc na skład Zespołu Scrum (1 PO, 1 SM, 3–9 Developerów). Na szkoleniach rzadko spotykamy Dyrektorów. Mało osób bierze udział w szkoleniu Professional Agile Leadership (PAL‑E). Jeszcze rzadziej można spotkać kardę zarządzającą na szkoleniach ze skalowania takich jak Scaled Professional Scrum i Scrum at Scale Practitioner. Powyżej poziomu Dyrektora management nie jest zainteresowany edukacją w zakresie Agile i w najlepszym wypadku znajduje czas na prezentację. Równie rzadko uczestniczą aktywnie w jakimś Zespole Scrumowym.

Podsumowanie

Szukanie usprawnień w całym Value Stream czy wiesze skupienie na aspekcie technologicznym wskazują na to, że świadomość organizacji się zwiększa.

Z drugiej strony niestety nadal pojawia się potrzeba edukacji i wsparcia. Potrzeba również zacząć pracować z kierownictwem organizacji.

Podsumowując można powiedzieć, że inwestowanie w ludzi znacząco zwiększy szanse udaj transformacji Agile i przyniesie więcej oczekiwanych rezultatów.